012、组织对项目管理的影响

组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。与外部企业合资或合伙的项目，会受到不止一家企业的影响。

组织文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为文化规范，这里的规范包括一些共同的认识，例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。

大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括但不限于：

共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望

政策、方法和程序

对职权的看法

工作伦理和工作时间

组织文化是一种事业环境因素，因此，项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。例如，在某些情况下，位于组织结构图顶层的那个人其实并不撑握实权。项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取项目工作。

-------------------------------------------------------------------------------

组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。

典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级，人员按专业分组，各个部门相互独立地开展各自己的项目工作；项目经理的职权和可控制的资源都很少或没有，项目经理和项目行政人员都是兼职；

弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。项目经理的职权和可控制的资源有限，项目经理和项目行政人员都是兼职；

强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。

平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权全权管理项目和项目资金。

与职能型组织相反的是项目型组织，在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。项目型组织中也有被称为部门的组织单元，但这些部门或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。

1、概述

项目管理是管理学的一个分支，PMP考试有一个重要的假设条件，即PMP考生都已经学过通用管理学（包括基本的组织理论），所以要通过PMP考试，考生需要撑握一定的组织管理理论和知识，例如关于组织文化与组织结构等。这些方面的知识可能直接决定或间接影响对某些题目的回答。

任何一个项目都是在一定的组织环境中进行的，项目管理工作要受到组织环境的影响。有些组织的主要业务就是做项目，如施工企业，它们在传统意义上就是基于项目的组织。有些组织已经推行了项目化管理，变成了现代意义上的基于项目的组织。在基于项目的组织中，大多数管理规章制度都是围绕项目设立的，开展项目工作就比较容易。在其他非基于项目的组织中，可能缺乏支持项目管理工作的制度，开展项目管理工作就可能比较困难。

组织结构（形式）是PMP考试中的一个重点。共有五种组织形式，分别是职能式组织，弱矩阵组织、平衡矩阵组织，强矩阵组织，项目式组织，在每种组织形式中，项目经理的地位和权力各有不同。

注：考试中所出现的组织形式的题目可能是关于项目经理与职能经理之间的权力分配的，也可能是关于各种组织形式的优缺点的。

规模小、技术简单、专业单一的项目可以在职能式组织中完成

规模大，技术复杂、从专业的项目则需要依靠项目式组织来完成

介于中间的、规模中等的跨部门跨专业项目则需要依靠矩阵式组织

由于许多项目都要用矩阵式组织，而且矩阵式组织的管理有较大的特点，PMP考试中矩阵式组织是一个重点。

2、职能式组织



组织内部按职能、专业来划分部门，如财务部、生产部、市场部等。在这种组织形式下，没有单独的项目部，项目只有放在各职能部门中进行。职能式组织也叫直线式组织，因为主要通过上级对下级的下线管理来完成工作任务。

如果把较复杂、跨专业的项目放到职能式组织中来做，效率就比较低，因为一个职能部门完成它的相应部分工作以后，需要把项目传递给分管它的上级领导，再由上级领导把项目传入下一个职能部门，并依次往下传。这种方式不仅所需时间长，而且各职能部门之间无法实现整合。

注：在职能式组织下，项目经理（甚至都不能称为项目经理）的权力很小。

3、矩阵式组织



矩阵式组织的目的是为了同时利用职能式组织和项目式组织的优点，并尽量避免它们的缺点。其主要特点是：

借资源，即许多项目团队成员是从职能部门借来的（可能只是在项目上兼职）

两个老板，即项目团队成员需要同时接受项目经理和职能经理的领导

这两个特点决定了矩阵式组织中的项目经理并没有管理项目的全权。

矩阵式组织又可以分为三种：

弱矩阵，权力主要控制在职能经理手中，项目经理的地位低于职能经理。

平衡矩阵，权力由职能经理和项目经理分享，两者的地位平等。

强矩阵，权力主要由项目经理控制，项目经理的地位高于职能经理。

其他项目管理书籍中也可能用其他词汇来描述矩阵组织式组织，如职能式矩阵（弱矩阵）、项目式矩阵（强矩阵）、紧密型矩阵（强矩阵）等。它们不是PMI所认可的词汇，考试中一般不会出现，如果出现，肯定是错误的。

矩阵式组织在项目管理中用得最多，适合规模中等的跨专业项目。在这种组织形式中，项目相当于需要浇灌的田地，而各职能部门则是相关专业技术和专门人才的蓄水池。当项目需要某种技术和专门人才时，各职能部门立即释放出来，当项目不再需要时就立即收回去，这种矩阵式组织既有利于技术的积累和专门人才的成长，又有利于整合全公司的专业技术和人才，为实现项目目标服务。

在矩阵式组织中，项目经理和职能经理都对项目有一定的职权与职责，他们之间分工的一般原则是：项目经理负责“做什么”、什么时候做、以多大成本做，而职能经理则负责由谁来做，以及怎么做的问题。由于职能部门是专业技术和人才的蓄水池，所以职能经理往往比较清楚谁最适合做某项工作，最清楚某项工作的技术发展情况以及项目在这个技术方面应该做到什么程度。

中国考生往往比较熟悉职能式组织，而不熟悉矩阵式组织，在实际工作中，运用矩阵式组织会遇到较大的困难，推行矩阵式管理需要以相应的观念改变为前提，以便尽可能地克服矩阵式组织的缺点。

注：在PMP考试中，如果题目中没有明确说项目是在什么样的组织形式下进行的，那么就是矩阵式组织形式下进行的。

注：在矩阵式组织形式下，项目经理控制着项目，但不一定控制着资源（许多资源是从职能部门借来的）。资源往往由职能经理控制。

4、项目式组织



在项目式组织中，整个组织都是按项目来划分和管理的，项目经理对项目有完全的管理与控制权力，项目工作人员直接且只需要向项目经理报告。

在现实生活中，其实没有任何一个组织能够完全是项目式的，多多少少都需要职能部门的支持。

5、各种组织形式的优缺点

职能式组织的优缺点

优点	缺点
便于对专家进行管理	职能工作容易优先于项目工作
团队成员只有一个上级	与其他职能部门之间没有沟通
同专业都在一起，有利于专业技术的提高	忽视其他职能部门在项目上的利益
职能部门可以为员工提供一个职业发展的良好平台，员工的职业路径清楚	没有合职的项目经理，项目经理没有权力
项目成员可以同时从事项目工作和日常工作，具有在两者之间协调上的灵活性	没有项目管理的职业发展前景
同一职能部门内的协调和沟通比较容易
同一职能部门内可以对自己专业范围内的问题做出迅速有效的反应

矩阵式组织的优缺点

优点	缺点
有专职项目经理	结构复杂，沟通复杂，管理难度大
项目经理对资源有一定程度的控制	项目成员有一个以上的老板
能取得职能部门的支持	项目经理与职能经理之间的权力斗争
资源使用率高	项目工作与职能工作对资源的争夺
促进跨部门的协调	职能部门之间的斗争（为争夺项目利益）
有利于横向信息流通	需要大量的规章制度和程序
项目团队成员有家的感觉（相对于项目式组织）	项目经理对项目成员没有足够权力

项目式组织的优缺点

优点	缺点
项目组织简单、有效	项目结束后，成员无家可归
项目经理的权力充分	不利于成员的专业技术发展（成员因专注于项目工作，而失去与项目外同行沟通的机会）
项目成员忠诚于项目	重复配置设备和人员
沟通更有效	资源例用效率低
决策速度快	职能部门对项目无动于衷
便于项目团队建设

三种组织形式的最大缺点与缺点

	最大优点	最大缺点
职能式组织	可兼顾项目工作与职能工作	无全职项目员工，易忽视项目工作
矩阵式组织	资源使用率高（可兼职）	沟通和管理工作复杂
项目式组织	项目经理权力大，可对资源有控制权	造成资源的重复配置，资源使用效率低

PMP考试中，可能会给你一个情景，让你选择一种最合适的组织形式，例如，如果职能经理可以不与项目经理协调就把人员从项目上撤离，那就是处在职能式组织或弱矩阵式组织中。如果是平衡式矩阵组织中，职能经理需要和项目经理协商，如果是强矩阵式组织中，职能经理更是没有权力直接将人员从项目上撤离。

职级式组织，适合简单、专业单一的项目

矩阵式组织，最有利于跨部门，跨专业的的横向沟通与整合。

项目式组织，适合大型、特大型项目，或需要最大限度地控制资源，如工期很紧，需要全部成员全职工作。

6、项目联络员与项目协调员

PMP考试还可能出现项目联络员和项目协调员的题目。这两个名称其实是在职能式组织下用业称呼项目经理的（弱矩阵下也有可能用），因为在职能式组织下，项目经理通常不称为项目经理。

项目联络员通常没有任何权力（所有权力都在职能经理手中），既不能做决定也不能强迫执行决定，而只能充当项目工作人员的助手，起到沟通联络的作用。

项目联络员既可以是某职能部门内部的，也可以是各相关职能部门之间的。



项目协调员的地位比项目联络员要高一些，他有一定的决定权。如果是某职能部门内部的协调员，就直接向该部门的职能经理报告。如果是跨职能部门的协调员，则由公司总经理委派，直接向总经理报告。



7、项目管理办公室在组织中的地位

设立项目管理办公室PMO，已经成为一个新潮流。对于项目管理办公室在组织中的地位，需要注意：

从职能式、矩阵式到项目式组织，任何一种组织形式中都可以加设项目管理办公室

组织形式越是靠近项目式组织，就越需要也越有可能设立项目管理办公

如果设立了项目管理办公室，该办公室经理通常就是项目经理的直接上级

组织形式越是靠近项目式组织，其项目管理办公室的经理就越是可以直接向项目执行组织的CEO汇报工作。通常，项目式组织与强矩阵式组织之下的项目管理办公室经理可以直接向CEO汇报；而平衡矩阵式组织与弱矩阵式组织之下的项目管理办公室经理则不能；职能式组织之下的则更不能（职能式组织之下设立PMO的可能性很小）

作为项目管理工作的成熟标志之一，组织中需要有一个比较完整的项目管理系统，其中包括用来管理项目的一系列工具、技术、方法、资源与程序。建立、维护与管理这个项目管理系统是项目管理办公室的重要职责之一，以确保这个系统在各项目上得到比较一致的应用。