003、什么是项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类为5大过程组，即启动、规划、执行、监控、收尾。

管理一个项目，通常需要：

识别需求

在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；

平衡相互竞争的项目制约因素，包括但不限于范围、质量、进度、预算、资源、风险

具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。

这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。

不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。

由于项目可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。

1、什么是项目管理

项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目要求。

项目管理是通过一系列的项目管理过程来实现的，人们不仅要单独应用这些过程，而且要把这些过程整合在一起，加以协调应用。PMBOK指南把主要的42个项目管理过程归纳成启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组。

管理一个项目，需要：

通过与项目主要干系人的沟通，来识别对项目的要求（识别需求）。

在分析项目要求的基础上，权衡项目范围、时间、成本和质量等相互竞争的要求，寻求最佳平衡点（平衡相互竞争的项目制约因素，包括但不限于范围、时间、成本、质量、风险，具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注）。

建立明确、具体与现实可行的项目目标。

把项目目标转化为具体的实施计划，组建项目团队具体实施。

对项目进度情况进行动态监督与控制，及时纠正偏差，保证项目顺利进行。

对项目阶段或整个项目进行正式收尾工作，结束阶段或整个项目。

由于项目需要在整个生命周期渐进明细，所有项目管理的许多过程是不断反复进行的，在项目的早期阶段，项目管理团队在比较粗的层次上开展这些过程，然后，随着对项目的了解的增多，可能需要在更加详细的层次上开展这些过程。

2、项目目标的主要维度

传统的“三重制约”：时间、成本、质量

现代的“三重制约”：范围、时间、成本以及夹在中间的“质量”

这四个方面是描述项目要求（目标）必不可少的要素，如果从做事的效率和效果这两个维度来说，时间和成本是关于项目的效率的，即以正确、高效的方式做事，而质量和范围则是保证项目产品能够发挥既定的功能的，是关于项目的效果的，即做正确的事，获得想要的结果

之所以采用新的三重制约，主要是为了体现范围的龙头作用，为了承认范围、时间、成本的调整通常都会影响到项目质量。把这个新三重制约适当扩展，即可以得到一个更广义的三重制约，包括范围、时间、成本、质量、风险和客户（干系人）需求等六个方面，它表明了项目管理就是要在充分考虑干系人需求和风险的前提下，在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目，以便满足干系人对项目的利益追求。

3、项目目标各维度的优先顺序

项目的范围、时间、成本和质量是紧密联系在一起的，相互之间有一定的冲突，一个方面的变化会引起至少另一个方面的变化，一个方面的优化可能只有牺牲另一个方面为代价。例如，缩短工期通常需要提高预算，以增加额外的资源，比如加班、加人，从而在较短的时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较的时间内以同样的预算交付产品。为了项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况，平衡项目要求。

关于各维度之间的优先顺序（哪个更重要），需要注意：

笼统地讲，各维度之间没有优先顺序。

各维度之间的优行顺序只有针对具体的项目才存在

在某个具体的项目上，他们之间的优先顺序是由管理层而不是由项目经理决定的。

不同的项目干系人可能对哪个维度更重要有不同的意见，从而增加管理项目的难度，导致额外的风险。

如果项目是为某个外在事件服务（如奥运会开幕）的，并且这个外在事件的开始时间是不能更改的，在这种项目上往往时间是最重要的。