最近编写的关于《如何对上司说不》的培训教案

案例:
王经理是一家食品企业的区域经理,因干了点小成绩,被同事誉为诊治病患市场的“神医”。2006年，被省级经理派往“无可救药”的A、B两个地区负责销售工作。头顶佳名，又是顶头上司直接指派，也只好硬着头皮上。

吃透市场，敢立军令状
A市场有两家经销商，同在一个批发市场，相距不到200米，月累计销量居然不足1万元。王经理用了14天时间走访了该地区10个县、市及较大的乡镇市场。最后发现：
1、一个市场两个经销商经销公司同类产品，相互砸价，导致该市场价格混乱；
2、砸价导致无利可图，挫伤了经销商铺货、做市场的积极性；
3、经销商不愿意送货，消减了产品流转速度，一车货销售时间长达三四个月，影响了新鲜度；
4、现有两家经销商已不再关心该公司产品，产品已囿于自然销售、自生自灭的状态。
于是，王经理未请示领导，做了一个大胆的决定：先暗中调查现有两个经销商的同时，再通过二批、终端客户对市场其他经销商做了详实的了解。经过筛选，最后选定了白老板作为准经销商。
当王经理满怀信心向省级经理提出撤换经销商的想法后，却遭到了上司的反对，理由是：现有的两家经销商都是他亲自开发并培养起来的老客户，他们曾为该市场的辉煌立下了汗马功劳。现在把他们撤了，岂不是过河拆桥？
怎么办？换？得罪领导。不换？市场死掉。
犹豫不绝时，王经理又找白老板做了一次充分的市场分析，在得到白老板“哪怕赔了裤子也要把市场做好”的保证后，王经理再一次向省级经理提出了撤换经销商的申请。这次，上司退让了一步，同意撤一家留一家。见领导退让，王经理立下“军令状”：3个月后销量达不到3万元，引咎自退。
在白老板的全力支持下，市场逐渐好转，3个月该市场月均销量达到了5万元。

把准脉搏，敢对上司说“不”
B市场属于既不太差也不太好的类型，主销产品是一种虾条。前段时间公司出了一款薯条新品，但经销商还如往常一样没有配合。省级经理要求王经理此次无论如何要在该市场强行推广薯条。
走了一圈下来，王经理才发现经销商不积极推广薯条的真正原因：B市场早在两年前就已形成了薯条品种白炽化的激烈竞争局面，进入较早的几个品牌薯条销量都在严重下滑；另外本公司薯条无论是品牌知名度、质量、价格还是包装或政策，都不具备优势，在此情况下推广难以打开句米那。而且B地区属山区，经理比较落后，消费水平不高，当地人走亲串门要给老人和孩子捎食品时，也都是买量大价低的食品，而且也喜欢送火红吉祥的食品。
王经理观察到这些特征后，将公司在这个市场推薯片和推薯条的优劣势以及这个市场的特征一并上报领导。
一、是现已进入B市场的薯片品牌极少；
二、本公司薯片量大价低，口感、质量较好；
三、薯片香酥、细腻，老少皆宜；
四、薯片外包装为鲜红色，符合消费者讲究吉庆的需求。
对王经理的方案，领导似乎还是有些质疑，倒也没有阻止，知识要求我推薯条的同时可以尝试推薯片。话说到这份，其实他不过是维护自己的权威。这让王经理更下了决心推薯片。就在全公司大力推广薯条时，王经理却独家推薯片方案，并在极短时间内做成了B市场薯片食品的头牌老大。至于，领导对王经理的态度，大家就可想而知了。

分析感悟：
任何一个上司都喜欢听话的下属，但明智的上司更喜欢有见解、有思路的听话下属。其实，敢于向上司说“不”，并不是“顶撞”上司，“无视”领导的无组织、无纪律行为，而是对公司、对自己，更是对上司更负责的一种态度。只要本着求真务实、实事求是的原则，把准脉搏，在客观事实面前，上司也会认可你、支持你。

说“NO”有方 便可游刃有余 平步青云

初级境界

绝不挑战上司的“雷区”
1、挑战领导权威
老赵是公司的创业元老，也是一位营销精英。他领导的营销部以高效率和高效益著称，深得老总信赖。但他说话总是直来直去，而且因为不同见解当众于老总争吵，让老总很没面子、很不满。但是由于他的特殊贡献与能力，老总也还是尽力忍着，只是与他渐行渐远。

分析：现代市场竞争的焦点是速度，需要简单的组织结构和一元化的领导，以便令如山倒、快速反应，而领导的绝对权威是组织凝聚力和效率的保证。作为下属，你必须摆正位置、端正态度，明白该做什么不该做什么。下属只能建议、参谋而不能替领导做决策，不能失职更不能越权，这些“不能”虽未写入公司制度里，但这是职场潜规则，否则就会受到惩罚。

2、表现得比领导聪明
老张是B品牌省区经理，一位实干家，有丰富的经验，但没接受过系统的营销培训。后来团队中新进一位毕业于某知名大学市场营销专业的小刘，也曾服务于一家以精细化营销著称的外企。老张十分欣赏小刘的专业背景和管理能力，加以重用。小刘利用自己系统的营销管理知识和工具，为团队提高了工作效率，并在员工中建立了良好的口碑与威信。老张在赞赏小刘能干的同时也感到了潜在的危机与挑战。年中，小刘、老张一起回公司述职，会上小刘即兴发言，显示了对市场独到的见解，提出的建议也获得公司高层领导的高度评价。领导的赞美更让老张感到失落和恐惧。回办事处后经过深思熟虑，老张就以“越困难的地方越需要有才华的人”为由，把小刘调到了最差的区域市场。

分析：按理说上司是以业绩为导向的，应该用聪明人帮助自己完成任务。但事实上。每个上司用人时都在不自觉地遵循“华盛顿定律”——用不如自己的人。这也不难理解，他们需要的是助手而非竞争对手，希望人才为我所用而非为其所牵制，因此用人安全第一。太聪明的下属通常会让上司产生威胁感，如果你很聪明再加上有点野心，任何一个上司都不会欢迎你的（除非有更好的职位等着他）。如果你很聪明又遇到一位平庸的领导，如何做人就很重要了。人在职场有一个原则——对事精明、对人大智若愚。

3、炫耀理解领导意图
大客户要求老陈帮其解决就业问题，老陈欣然同意，并告诉客户会把亲属安排给其下属——业务能力最强的小强做助手，这样进步也快些。小王当然明白老陈的意思：不满足客户要求，有失去一个大客户的危险；满足要求，有可能泄露公司机密，只好借小王之手送走这尊“神”。于是，小王就带助手做了5天的高强度扫街，并向其抱怨工作累，工资低，没多大干头。他果然中计，不到一周就主动走人。事后，老陈公开批评小王没带好新人，私下却塞给他一个红包。之后，小王经常得意地向同事炫耀此事，说明自己深懂领导心。不幸的是，他的炫耀之词最终传到客户那里。为此老陈很生气，后果当然很严重……

分析：中国式领带有个重要法则——不言明。这是一个以退为进的策略，不严明是源于压力与无奈，让自己有更多的回旋余地。比如上司常说的“看着办”，就至少有3层意思：这事不重要，无论你怎么做都行；这事我不知道如何做，你自己权宜处理；这事我不同意，你好自为之。其中的精妙，只能由下属意会而不能言传。善于察言观色，准确理解领带意图，按其意图办事并尽力办好，这是一个成功下属的基本素质，没必要四处炫耀。

4、与领导争名
小苏从大企业跳到某小企业任职。来公司后，他策划一个新品上市全案，取得非常好的效果，他的上司市场部总监对他也非常重视。当其他同事夸奖这一段的成果时，小苏总是非常有耐心且兴奋地跟他们描写策划这个方案的灵感、构思，还有执行细节，并多次有意强调这是他的原创，这让领导很不高兴。

分析：什么才是下属的正确态度？成绩应归功于上司！“没有上司创造的良好工作环境和正确的指导，再能干的下属也不可能取得好成绩。”对下属来说，这不仅是一种正确的态度，也是谦虚成熟、人品高尚的表现。记住“成绩是领导的”这一金玉良言吧。

高级境界

以成就上司的方式达己
至高境界——天地境界。领悟天地之力，借用天地之力为己用，可采天地之灵气，吸日月之精华。

A、做上司的“伯乐”
所谓当局者迷，很多上司常常认识不到自己本该发挥的才干而迷失自我，以致把团队带到一个错误的方向。积极有为的下属在工作与交往中，应努力帮助领导发现他的才干，不要埋没上司任何一点潜质，肯定、赞美并支持上司的才干，使得他的工作能力得到认可与尊重，推动上司才干更好地发挥、创造更大的价值，从而使上司更具权威，使组织更有凝聚力、更高效。
比如，如果上司交际能力特别强，交游甚广，下属就可以鼓励他搞好企业的媒体、政府关系。有时候，下属主动弥补上司的不足，就是对上司提供更有价值的帮助，也是间接推动领导的才干发展——让上司做他不擅长的事，就是折磨他、影响他的才干发挥。

B、让上司做领导的事
有人说领导工作是世界上最简单的工作：只需要订制度、搭班子，其余什么也不做。但是现实中的领导，特别是营销的领导都很忙，铺货、促销、人员培训、收款、应对客户投诉……大事小事都得抓，哪里有事往哪里跑，结果该做的没做好，忙而没效果，忙而没成绩。领导不能事必躬亲，这是每个领导都知道的领导法则。为什么不这样做？因为组织分工没做好，因为身边的员工不够负责。
作为下属，应该创造条件让他把主要经理放在有最大产出的地方（而不是在小事上消耗过多的精力与创造力），从而为团队作出更大的贡献，这是团队成功的基本法则，也是员工成功的前提之一。比如，你如果是一个区域市场的业务员，就应该把铺货、送货、回款、处理顾客投诉等本职工作做好，让区域经理有更多时间用来提高团队的业务与合作能力、制订市场目标及分解、寻找新的增长点、总结提升区域市场的业务模式……

C、正确面对上司的错误
上司不是神，上司也是人，在工作中也会犯错误，但由于上司特殊的地位和权力，上司所犯错误不仅可能形成巨大的损失与不便，这可能影响每位下属的前程。清楚领导的错误是每位下属的职责，也是勇于负责的表现。但下属给上司“挑刺”并非一件容易的事，不仅需要下属拥有一颗勇敢正直的心，而且需要下属有很好的技巧和方法。
第一、无心的小错误。比如明明是给A客户的返利，却记在B客户的名下，这多半因为工作忙或粗心。对于此类有准确更正答案的小错误，下属处理的原则是：能做主的就不汇报，悄悄地改。这样既能避免损失，也不损领导的威名。
第二、关乎原则的大错误。由于领导通常有很强的自我风格，轻易不会作出改变，这时就看下属的劝说水平和能力了：首先，要运用领导喜欢的方式，在合适的时间和地点进行沟通，通过摆事实、讲道理，让领导明白事件的真相（必须也只能就事论事）；然后，向领导提出合理化建议，或者与领导共同寻找好点子。

D、驱动上司自我完善
领导之所以成为领导，必定有过人之处，比如有一套完善的观点和原则，这套观点和原则曾让领导取得巨大成功，是其能力与成绩的标志，这就容易导致“成功者路径依赖”心理。当年由于中国市场太大、发展太快，多种理论和方法得到积极实践，昨天成功的经验可能就是今天和明天进步的绊脚石，因为，作为一个下属，你必须驱动“活在过去”的领导正式现在和未来，使领导不断自我完善。
1、以眼见为实“唤醒”领导。拉着领导到市场一线听听客户、业务员、消费者的心声，以变化的事实冲击领导的旧观念，促使领导自我反省。
2、借助专家的力量“游说”领导。如找出专家的书推荐给领导，与领导共同探讨专家的观点。
3、用竞争对手“打击”领导。
4、以创新成绩“引诱”领导。下属在工作中不断挑战现状、不断创新，用一步一个脚印取得的小成绩刺激领导支持创新，通过阶段性的成绩激励领导共同踏上创新征途。

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以后有时间，会多把培训的讲义拿出来晒。超级喜欢余老师和尚老师两个人的课程，什么时候能现场听他们讲课呢？