商业逻辑认知：华为为何不倒？微软为何重生？瑞幸能干掉星巴克吗？

文/技术领导力社区

编辑/Emma

华为为何崛起，为何屹立不倒？微软错过互联网时代、移动时代，为何又获得重生？瑞幸的对手是星巴克吗，战争何时打响？IBM为何砍掉PC业务？

任何一个商业组织都有它成长的逻辑，繁荣或是衰落，发展壮大或是逐渐淘汰。

不论你在哪个行业，从事什么工作，都要认知这些内在和外在逻辑，透过表象去理解商业组织的本质。

提升你的商业逻辑认知，能让你站在一个更宏观的视角上，去理解当前的困难和机遇，就能看到别人看不到的机会。

01

瑞幸是星巴克的竞争对手吗？

战略一定是把商业模式讲清楚，在商业模式里面，第一个是什么？我们叫做客户价值主张。

瑞幸咖啡的客户价值主张非常明确，「好咖啡，可以不贵」，就这一句话，就讲清楚了。你要喝贵的咖啡，去别的地方，你要找咖啡喝，我这个地方就是好咖啡，而且不贵，这就是瑞幸的价值主张。

星巴克的价值主张也很明确，「给你一个第三空间」，在你繁琐的商务生活当中，给你一个愉悦的、可以交流的、安静的第三空间，这是星巴克的价值主张。

一个是卖空间的，一个是卖便宜好咖啡的，两个就完全不一样。所以，你不太可能看到它们的竞争。有人一直说它们是最大的对手，我就跟他们讲，不是，因为它们在战略上就走了不同的路径。实际上，它们各自有非常清楚的客户价值主张。

另外一个例子——格力，怎么一下子冲入大家的心呢？「好空调格力造」，一句话就深入人心，因为就这一句，明确地表达了客户价值主张。所以到今天，我们还是认为格力的质量管理体系是最好的。

所以我们来看，其实你的客户价值主张，就是你整个战略最重要的一个呈现方式，所以你要非常明确地把它说出来。

02

微软错过移动时代，为什么还可以活过来？

彼得•德鲁克并不是一个做战略研究的人，但是他在战略上也给了我们很大帮助，他希望大家记住有两个东西要保守，一个叫财务保守，一个叫法律保守。

我们来看微软，它其实错过了移动时代，但是为什么我们还不担心微软？从2015年它又恢复过来了。你知道什么原因？就是因为微软非常有钱，它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它完美地错过了移动时代，但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来，培育出来，再到做出来，快速进入了云时代。

这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求，就是它必须得有一个好的现金能力，这可以让它应对技术变化、市场变化。

那反过来，我想问一句话，你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗？这是我非常想提醒企业家的，如果一个阶段性你可以这样做，但你不能说整个行业现在就是这样，你必须承诺自己：用多长时间，把利润拿回来？

03

华为为何屹立不倒？

最近，华为首次公布了半年报（半年销售收入4013亿人民币，同比增长23.2%，净利润率8.7%），用销售收入增长23.2%这一方式给美国政府「交卷」。

董事长梁华表示：「迄今为止，华为没有一天停产，没有一天中断对客户发货。外部环境的困难，可能会暂时影响我们前进的节奏，但不会改变前进的方向。我们一定会活下来，同时也会坚持对未来的投资，计划今年研发投入1200亿元。」

华为在困境中顶住压力、拿出了一份亮眼的半年成绩单，我们从中可以读出什么？那就是组织任性韧性（Organizational resilience）。

组织韧性（Organizational resilience）是一个新兴的管理课题，是指一个组织吸收各种内外部压力，尽管存在逆境的情况下，仍然可以保存提高运行作用的能力，也是一种反脆弱的能力。

最能体现组织韧性的比喻就是水。

孙子崇尚水的韧性，指出「夫兵形象水，水之形，避高而趋下：兵之形，避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜，谓之神。」

国内许多战略专家提出「水样组织」，是指组织像水一样可以主动、灵活地应对环境变化的动态组织，具有坚韧性、个体能动性、动态适应性及融合性的特征；

学者们认为「水」的组织包括动态、灵活、适应、渗透、开放、持续等特征。

已经有很多书揭示过华为的组织韧性，例如《蓝军战略》，杨爱国的《华为奋斗密码》，陈春花的《中国领先企业管理思想研究》，张利华的《华为研发》等等。

要淬炼组织韧性，企业需要培养这些特质。

在华为，韧性的体现就是灰度思维的领导力，在《管理的灰度》一文中，任正非提出：

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度 3ff7 ，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

灰度，就是善于在各种矛盾中权衡，达到韧性。

04

 IBM为什么卖掉PC业务？

战略上选择做什么，不做什么，第一个要考虑产业价值转移。

考虑产业价值转移，你怎么考虑呢？我们看的东西叫做「边界」，如果你做的效率比人高，你做的成本比别人低，你就继续做。如果你做的效率比别人低，成本比别人高，在战略上来讲，其实就建议退出的。

这就是我们讲，战略在本质上选择做什么，不做什么，实际上第一个你要讨论的其实是产业价值转移。或许你没有更多路，但是你必须要求自己朝这条路线上走。

就像IBM，它就不能一直只做整机。你看，当它转向to C这个部分的时候，IBM继续扩大它的规模，以获得最高的生产效率和制作成本的效率，但是到这里它发现不是在拼成本的时候，它没有力量，它就决定离开这里了。

05

数字时代，企业为什么必须要同时有两组战略？

以前讲战略时都认为，一个企业就是一个战略。数字化生存时代，企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略，基本上体现在你的市场和竞争中，我们叫经营级别战略。还必须有一个叫公司级别战略，是为企业自身成长所做的。

以前为什么我们不太强调这个，原因在于，过去的战略都是为经营做的，或者说是为竞争做的，竞争赢了，就认为成长性也就解决了。但是今天不是，今天你即使竞争赢了，你还是解决不了成长的问题。

所以今天，我们在战略当中实际上是分两个级别的战略：一个级别是经营级别的，主要是在市场当中的，它很重要的一个特点其实是营销，营销在经营级别当中，某种程度上就是公司战略，这两个是合并在一起的。

所以企业的难题就在于要同时运行两个战略。在执行层的人，需要做好经营级别战略。但是企业家和核心层，就必须同时做好成长战略，同步做两个战略，这就是我要提醒你的地方。你也不要把成长战略也推给执行层的人，他们无法为此负责。关于成长的部分，就是企业家和核心团队要做的，这就是我需要你懂的这个部分。

06

本文要点小结

1）价值主张。瑞幸咖啡的客户价值主张是「好咖啡，可以不贵」，星巴克的价值主张是「给你一个第三空间」，一个是卖空间的，一个是卖便宜好咖啡的，两个就完全不一样，所以他们不太可能竞争。

2）组织韧性（Organizational resilience），是指一个组织吸收各种内外部压力，尽管存在逆境的情况下，仍然可以保存提高运行作用的能力，也是一种反脆弱的能力。任正非说过，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。灰度，就是善于在各种矛盾中权衡，达到韧性。

3）产业价值转移。我们看的东西叫做「边界」，如果你做的效率比人高，你做的成本比别人低，你就继续做。如果你做的效率比别人低，成本比别人高，在战略上来讲，其实就建议退出的，这也是IBM为什么把PC业务卖给联想的原因。

4）战略上要财务保守，法律保守。微软为什么能活这么久，就是因为微软非常有钱，它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它完美地错过了移动时代，但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来，培育出来，再到做出来，快速进入了云时代。

5）数字化生存时代，企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略，基本上体现在你的市场和竞争中，我们叫经营级别战略。还必须有一个叫公司级别战略，是为企业自身成长所做的。

不论你在哪个行业，从事什么样的工作，希望这些商业逻辑认知对你有所帮助！

 -End- 

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