我们的管理：品牌与营销

我们的管理：品牌与营销

一、品牌


有句话叫：道生一、一生二、二生三、三生万物。我们的这个道的源头就是我们的行业研究院。和行业研究院紧密关联的就是品牌营销部、咨询部。再往大扩就和产品研发部、市场营销部、应用服务部有关联关系了。那他们之间的关系到底是怎样互相连接的呢？

首先，我们的行业研究院通过学习业界案例、业界书籍与资料、现场拜访交流等形式，了解国内国外行业各地特色企业、标杆企业的发展现状、发展历程、业务模型、未来趋势；第二，我们的业务软件产品扎根在全国每个客户处，客户的业务跑在我们的软件上。我们有实时系统运行监控工具、在线更新工具和客户的现场一直保持着联系，这也能为我们行业研究提供普遍的、真实、精确、实时的数据；最后，我们也有定期的应用提升服务来统计/问卷调查对比客户的IT应用情况。

通过这些信息收集手段，行业研究院汇集了大量的信息，这些信息可以促进研究院发布业界调查统计数据、趋势洞察观点、方法论模型、业界最佳运作模型，这些信息也为营销部门提供可传播的资料，这些数据又会为服务部反向提供应用提升服务所需的更客观的行业标杆基准数据。

研究院发布这些信息，主要是希望在客户行业树立行业前沿/高瞻远瞩/够专业够体系的品牌影响力和信赖感，获得客户老板意识理念正确导向与满意度首肯，进而影响销售高溢价/高议价、快速签单推进/降低销售难度。

研究院收集的这些信息，也可为公司战略讨论提供信息支撑。

研究院构建的业务最佳模型，会衔接产品研发部门映射到我们的产品模型，这样我们的产品理念和产品实物是一脉相承的，这样就会是一个有灵魂有思想的软件，而非增删改查堆砌的MIS。而且我们营销、咨询、实施、培训全都绑定成一个方法论，大家都围绕这一个业务模型开展，可以严密体系层层关联自说其圆。

研究院还为咨询部门输送方法论框架、资料/数据/模型、课件框架，以便咨询团队给一家家客户做具体咨询方案时有方法有框架有模型，可以快速理清客户业务、快速构建系统性的客户业务运营制度流程，也可以为咨询团队人才成长、项目低成本高质量高效率的复制而提供帮助。

研究院出知识产物，品牌营销部来放大传播。研究院每年都有一些规定的知识产物：1、一年一本专业图书，系统性的介绍从理念到模型到产品到应用全过程，图书是专门供市场营销部、销售部人员组织活动或客户拜访时送给客户的CXO的。图书我们是不能随便分发送人的，各地分公司也必须按内部价如数购买以视成本注重不能白得。

2、一年6本杂志，年底出一本精华本。这是和客户高层保持持续的客户关系的。市场营销部、销售部、服务部定期拜访客户时可以携带。

3、每月精粹观点汇集EDM推送，这是为了在不见面的时期内保持黏性、印象、渗透，是面向大量客户有效邮件地址推送的。

4、每周业界洞察观点分发在官网、官方博客及行业合作媒体，这是为了在业界保持声音、影响力。品牌营销部还会摘录若干条浓缩观点及业界快报每天在微博微信上分发

研究院除了有形的知识产物外，还开展公开培训课。每月在各地大城市举办一次，付费报名参加，仅限客户管理层参加。有市场营销部进行课程推广和销售，也负责上课全程的接待工作以及后续的需求服务跟进及深耕经营跟进。研究院的培训课程是标准课程，即使某家客户企业希望为他们企业几十名管理层讲一次内训课，也仅仅是标准课程+沙龙问答交流。

这有一个容易混淆的部门职责我需要在这里讲一下。我们研究院的培训课仅限理念、方法、模型。这都是我们研究院的知识产物，只不过一种表现手段是写出来、一种表现手段是讲出来。我们的品牌营销部是把这些知识产物放大传播。我们的咨询部是拿着研究院的这些产物为我们的一个个客户量身调整定制适合本企业的制度流程/管控方法。而我们还有一个独立的部门叫培训部，这个部门是专门为企业的使用软件用户提供软件操作培训。这四个部门就是理念方法研究、传播渗透、方法模型实例化、软件应用操作四阶段承接的。这是一个严密的打法。所以一个研究院就把我们品牌营销部、市场营销部、软件研发部、咨询部、实施部、定制研发部、软件培训认证部、应用服务部全串联起来了。

二、营销

营销，即经营销售的意思。在市场营销这个领域有许多细分的东西，如传播（广告就属于此类的一种）、公共关系（政府、行业、客户群）建设及危机公关、品牌/市场定位/市场形象、活动（营销渗透、促销）、产品定位/定价/销售方式/销售渠道。

我们有几个关联的部门就针对这些职能：品牌营销部就做品牌传播/品牌形象、公共关系建设及危机公关，市场营销部就主做产品营销广告及活动、客户长期经营及渗透，解决方案中心就是衔接产品研发和市场做产品定位/市场间隔/定价/销售策略/市场宣传策略，销售部就主领导做销售渠道建设、销售推进、促销活动。

我们把客户长期经营及渗透这件事又分成两块：现有客户的长期经营我们划给服务线，由应用服务部、软件培训部、运维服务部、客服中心持续和客户保持定期动作达到持续的服务产出和增购License，一旦客户需要购买新模块或需要大跳跃升级相当于优惠购买新产品时，这个事情就需要转交给销售部，销售人员会来跟进价格谈判、合同签订、付款等等。对于大的现有客户，又是我们的大客户经营部来直管，采取年度经营计划的方式由大客户经营部整合咨询、实施、服务来给现有客户增购新系统或新服务。另一块非我们现有客户，可能这个客户还正在使用竞争对手的产品，客户或者有购买新产品需求也可能没有购买新产品需求，只要还没有明显的购买立项准备，我们就属于市场营销部在持续深耕，一旦发现客户有此年度立项规划，就转交给销售部门。我们就叫销售部门不见兔子不撒鹰、猛火拿下、一锤定音。

从以上来看，我们的市场营销部主要就是对非我们现有客户进行深耕经营渗透影响、产生信任感、信赖感，进而产生购买需求、购买意向、订单意向。

当客户对我们一无所知的时候，你需要首先收集客户的信息、让客户和你建立第一步联系，这经常会通过行业会议形式完成，或者品牌营销部不断分发观点文章让客户偶然看到搜索到、互动评论转发收藏，这也能和客户产生第一步联系。

有了第一步联系后，我们主要的经营渗透影响的方式就是EDM、研究院双月刊邮寄。根据客户经营阶段给予不同资料，初期多以EDM为主，经营到中期就邮寄双月刊。

经营到高级阶段就可以邀请客户参加免费沙龙交流、公开课、年度顶级高层论坛，开始形成定期的携带双月刊进行拜访、产品介绍、立项促进。

三、销售

大家看到这里肯定会想：你们的销售太容易了吧，这不是摘果子么，人家辛辛苦苦种树除草浇水最后被你摘了，别人能乐意么？

其实我们梳理梳理：研究院、品牌营销部、市场营销部、大客户经营部、咨询部、实施部、软件培训部、定制开发部、应用服务部、客服中心，每个部门都在经营并促进客户增购新产品或持续服务购买。一个提供行业企业全面解决方案的公司的收入是多种来源的，而并非销售部门独大产生的。我们是一个长业务链条，是一个需要极其协同整合合作的运转模式，链条上的每个部门都是必不可少但每个部门又不是最重，大家互相关联均匀分担职责与风险，也均匀分享利益。

所以我们的销售人员收入并不如其他公司那么高，我们对销售人员的要求也没有其他公司那么高，当然依赖度也没那么重。由于聚焦大型高端客户，所以我们也不走简单粗暴走量式的销售，所以销售人员数量也不太多，走的模式也是精致式招聘、精致式销售。我为啥不谈精英式，因为这个词会让人想到巨单、力挽狂澜、Top Sales，我们确实也不需要也没有那么多钱来雇佣Top Sales。但我们的销售人员确实是精挑细选的。

作为全面解决方案公司，我们虽然提供了相当多的服务，但我们的核心商业模式理念追求是建立合作伙伴链，我们做龙头、做标准、做整合。所以我们锁定我们的龙头龙尾闭环，其他中间链条都希望能形成合作伙伴。我们的市场营销、咨询、销售、实施、培训、应用服务都在逐步下沉到合作伙伴中。我们的总部希望保持研究院、品牌营销、产品架构与设计、流程与标准服务、项目管理服务、开放式整合协作管理IT平台、财务与资本服务、HR服务，真正成为平台型公司。

为了这个目标，我们一开始就是走全国渠道招募渠道代理制度。每个省长期识别并扶植一家代理商，不让一个省产生区内恶性竞争客户争抢。而且我们把客户也分了级别，行业百强由总部大客户经营部直属，其他400强属于各省自己的区域战略客户，对于行业500强之外的客户，按级别也分为区域重点客户、普通客户。对于各区域的战略客户都直属于各区域的大客户经营部，其他区域重点客户和普通客户都属于区域销售部来管理。

我们希望这个代理商是全职能的，不仅仅是销售签单出货的，而是从市场营销、销售到咨询、实施、培训、应用服务都做。但能挑选到这么有综合实力的代理商那简直就是大海捞针，所以我们并不寄望我们能有好运气碰到。所以我们专门成立了合作伙伴培训认证部。

这个部门专门对渠道商的市场人员、销售人员、实施人员、软件操作培训人员、应用服务人员进行上岗前集训。我们提供HR服务，每年校园招聘季会到全国各大高校云集的城市进行招聘，然后集中在总部进行培训，新人从一开始一张白纸就是统一的公司文化渗透、标准的技能学习，这个机制保证了渠道商能力实力齐步均衡。我们针对每个岗位都有很多节课程，有老师有教案有练习有考试，考试没有过关就无法拿到上岗证书，就不能给客户进行服务。当然，各种培训都是收费制，需要渠道商支付。渠道商的每个新人都得拿到证书才能正式工作。而且我们的证书都有高级、中级、初级级别。我们也把客户分了等级，不同等级的客户需要匹配不同级别的人员来和客户对接。如果你没有对应能力的人和客户对接，就需要请求总部支援，甚至不能签单，因为总部不能持续服务这个客户，而持续服务客户需要市场、销售、咨询、实施、培训、服务很多环节的配合。我们的合作伙伴培训认证部门人员也会去各地进行现场检查与督导。所以这些措施都保证了我们渠道和我们的客户都持续健康的成长，我们一般都非常警惕弱能力代理商突然签了一个大单。健康永续发展，比业绩翻番更重要。

为了让渠道商和我们更加目标行动一致，我们专门建立了合作伙伴联营制，就是渠道采取联合投资形式组建公司，公司统一命名为XX省分公司，渠道商投资大占大股东，我们也投资一部分占小股东。在北上广深这四个战略重地，我们从公司一起步就建立了这四个分公司，通过改制重组，也是总部占大投资，但分公司的总经理和骨干也必须真金白银投资入股，大家就真的在一条船上了，而非只轻松当当管理者有问题找总部。这里面可都有自己的钱。

而且我们是统一的全国渠道管理制度/流程/标准，对待各省渠道商合作伙伴和对待自己的直属区域公司都是一样，都一样培训上岗认证考核、评级打分，权力也和其他渠道商一样，和总部业务线的业务合作也结算一样的费用、走一样的流程。而且我们开公司级年度战略讨论会时，也会邀请实力渠道商一起参加讨论，没有任何信息的屏蔽，大家讲起问题讲起数据都公开，没有说有些环节有些会议渠道商就不能参加。

过去我们总部各业务管理部门还认为总部的职能就是规划、领导、定规则定标准各地统一执行、输送价值产品。后来我们发现我们高高在上根本不了解鲜活多变的一线，很多所谓的好心规则好心流程都反而制约了业务开展，我们认为很有价值的产品和营销方案其实根本不符合客户需要。所以我们总部从思想意识层面转型，不做服务者不做整合者更不做领导者管理者，而是要做支持者。下一线，现场有神灵，走进渠道商，走进客户，倾听，询问需要哪些支持，需要总部做什么调整和改进。还是那句话：让听得见炮火的人来决策，给他们所需要的权力和资源。