某公司软件研发管理架构分析（我的MBA复试材料）

题记：本人于2012年1月7日顺利通过北京某高校MBA初试后，于3月中下旬参加该校MBA复试。当时复试材料有一项为表达与评价目前或者最近公司的管理状况。作为一名软件研发人员，我先后从公司的整体架构与软件研发两方面进行了分析。

在此，特意将该段文字摘出来，以飨各位读者，不吝赐教，借此希望与各位同仁多多交流。说明：为了不影响原有公司运作，特意在其中能直接标志公司关键标志地方用“XX”替代。

请用图示表达您目前或最近工作单位的组织结构或公司架构（并在图示中标注出您所在的部门），简述各部门职责分工及您对这种组织结构的看法。

一、 北京XX集团管理架构

北京XX集团由XX、XX、XX、XX四人于1990年联合创办，起初从事集成业务，然后发展代理业务，最后进一步展拓到设计、研发、生产自有软硬件产品。

目前，该集团管理架构如下：



图1-1北京XX集团管理架构

二、北京XX集团各部门作用

2.1人力资源部

公司的人力资源部2011年下半年才正式成立，尚处在初级阶段。目前主要对全公司员工、各个部门经理、各个区域经理的薪酬与福利进行评估与调整。

2.2财务部

首先，负责公司日常财务收支记录与核算以及全公司资产管理，并合理调配资金确保公司正常运转。其次，收入有关单据审核及帐务处理与统一发票自动报缴作业。最后，编制收支报告，配合董事会进行下阶段的财政收支计划。

2.3 客服部

首先，为客户咨询、引导与处理投诉。其次，负责客户资料的收集与管理。最后，并对客户进行不定期回访。

2.4市场部

首先，制定与实施销售计划，实现企业销售目标。其次，负责市场调研与市场预测。

2.5售后部

负责公司自有产品、代理产品的维修、联络与协调服务。

2.6IT部

负责公司个人工作计算机、服务器以及全公司网络的搭建与维护。

2.7 自有产品事业本部

负责电子白板、视频展台的软件研发、销售。

2.8数字媒体事业部

负责数字媒体发布系统的研发、实施，以及相关的行业集成。

2.9投影产品事业本部

负责日立投影机的代理销售。

2.10 硬件研发生产本部

位于深圳、广州，主要负责电子白板、视频展台等自有产品的硬件研发与生产。

2.11全国各大区域以及下属各个省会办事处

负责对公司的自有产品与代理产品在当地省市的市场开拓与销售服务。

三、北京XX集团管理架构优点分析

公司管理架构采用金字塔管理模式。在成立初期，业务简单、单一，采用该模式。直到今天，北京XX集团的管理架构依然基于该模式。该模式具有结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控的优势。

北京XX集团采用该管理模式，在几位创始人带领下，成功跨越了中国民营经济的两道门槛：生存时间超过二十年，营业收入超过二十亿。此外，也书写了多人合作创业、发展的典范。

四、北京XX集团管理架构缺点分析

4.1 金字塔管理模式缺陷分析

对于北京XX集团而言，传统意义上的金字塔管理模型由于管理层次过多所造成的机构臃肿、人员膨胀、效率低下、沟通困难等问题并不算严重。一方面，因为集团目前仅仅有近千人，规模尚不算很大；另一方面，集团各个部门分开管理，每个部门与业务的人员更少。

但是，金字塔管理模式在其他方面的弊端却暴漏出来。金字塔型结构特点为自上而下，在一定程度上影响了公司高层管理对一线状况的了解与反应。这将毫无疑问对公司管理人员要求较高，尤其是对公司最高层管理者、决策者要求更高。然而，公司几位创始人均从外贸、代理业务出身，对后来重点发展的自行设计、研发、生产类产品相关业务并不熟悉，这更进一步加剧了情况的严重性。

4.2 部门之间管理缺陷分析

目前，北京XX集团拥有近千名员工，然而多种业务、多个部门、多种人员在同一公司实体内运作。这造成业务、部门、人员之间的交互混乱，牵扯了相当一部分不必要的时间与精力，不利于资源有效整合与有效利用。造成资源不必要浪费。

4.3 研发部门缺陷分析

公司自1990年成立到2003年，一直从事贸易、代理业务，缺乏先天性的研发根基、研发理念，对研发的规划、管理、实施相对滞后。且不说与互联网行业的老牌企业腾讯、百度、阿里巴巴，以及新秀优酷、奇虎相比，即便与同时起步、同行业的一些企业相比，发展速度始终偏慢。

1）上层：整个集团的总体管理框架不够完善；研发角色定位相对模糊，研发部门与其他部门之间关系不够清晰明了。

2）中层：研发章程、研发流程、研发制度、研发模式相对缺失。

3）下层：软件架构、软件设计的理念与思路相当匮乏，项目计划制定与实施、项目里程碑设置、项目进度监督与控制等方面更是乏力。

此外，部门划分未能考虑到研发的实际情况，将原本较为薄弱的研发力量进一步分散。这导致大量的资源重复性浪费。

综上，研发部门存在种种问题。从现阶段来说：首先存在大量重复性不必要的工作，导致大量资源浪费；其次，任务、进度不合理，导致大量资源闲置；再次，研发人员走了大量不必要的弯路。

对于研发人员来讲：在研发过程中经常表现出进退不能，上下不得，左右两难。最终，在某些研发项目上历尽波折，推进艰难。

对于公司产品来讲：研发进度较，维护成本高，导致研发总体成本高；并且，产品易用性、稳定性很难占据市场制高点，市场方面同样受损。

五、北京XX集团管理架构改进建议

5.1 关于金字塔管理模式引发的问题

该方法主要从垂直方面来改进公司管理架构。

可以在金字塔管理模式基础上部分采用扁平化的管理思路。其中，可以在某些部门、某些领域内引入倒三角化结构。例如，在产品的设计与改进方面，应该尽量改掉以前的从上到下主导流程，应该采用市场需求来主导产品功能与特性，并以此来推动产品的改进。

5.2 关于业务与部门混乱

该方法主要从水平方面来改进公司管理架构。

在目前的业务与部门过多问题，可以实现各个部门、尤其是关联不大的业务部门进行分离，并适当减少耦合。并且在适当条件下，可以采用独立的公司实体来运作各个业务。

如果条件允许各个子公司可以采用MBO模式来运行。此外，在适当时机将部门优良资产进行上市，将资本运作与实业运作相互结合起来。

5.3 关于研发管理改进

1、研发地位确定

需要在各种业务中，对研发进行定位，并确定与其他业务之间关系。

2、建立研发章程、研发制度，完善研发流程，构建研发模式

在目前研发力量尚比较薄弱的状况下，可以与外部战略咨询公司相联系，结合XX的实际状况，公司内部管理人员与外部战略咨询专家联合来对研发的章程、制度、流程、模式方面进行建立与完善。

3、强化底层项目管理

对于底层项目管理，应该将PMP、CMMI以及软件工程理论相互结合起来，将软件架构设计与实际开发相互结合起来。并在实际开发过程中设置里程碑，便于对开发过程进行有效地监控与控制。

以上三方面的运行，均需要通过以下两条必由之路：

1、革新管理理念与模式

第一，规范研发流程，组建产品部、完善测试部，并在适当时候组建战略策划部与质量管理部；第二，大力引进服务化、平台化、产品化的理念，形成真正有市场竞争力的产品体系。

2、具备高素质管理人才

高素质管理人才的形成，基本有两种方式，自行培养与外部引入。

对于自行培养方式，一方面可以引入外部咨询公司与培训机构，以公司研发案例为根基进行分析，内外结合，形成实际解决方案，另一方面，效仿京东集团，将公司部分高层人员送入相关机构进行MBA培养（就公司目前各个部门的规模而言，一共大概需要20名左右的有一定相关业务背景、年富力强的MBA）。

对于外部引入方式，引入一批以技术为根基、以CMMI、PMP标准化项目管理理念以及MBA公司管理理念为两翼的高素质管理人才，从而在公司的规范制度、研发理念上形成鲇鱼效应。

六、结束语

对于管理而言，任何一个孤立问题都似乎显得无关紧要。然而，当多个类似问题相互结合起来，甚至相互作用时就有可能使管理面临巨大难题。如何能够将IT技术与项目管理、公司管理相互结合起来，是中国IT企业所面临的共同问题，更可以作为一个MBA课题进行深入研究、思考、实践。