向过程管理人员提三个建议 推荐

[align=center]向过程管理人员提三个建议[/align]
在这个春节期间，恭祝大家虎年兴旺、精神爽利、开心快乐、步步高升、如意吉祥。
回想过去的过程管理工作，一般来讲形式上增长了很多认识。可是对提高过程效率方面就成就不很明显。当然原因很多。上一次提到的“领导是关键”确实是一个我们不能控制的因素。我总觉得无论在什么情况、氛围底下，自己总可以提供一丁点的改变，对过程管理、项目效能、以及自己的理论认识与技能方面提供有用的价值。
首先让我们从过程管理人员的工作模式开始。我们从领导接受了任务去落实一种体系。比如，企业要落实CMMI、TL9000等认证，实施 6 Sigma，或是要让项目经理拿到PMP证书，推广IPD、JIT 等等的方法。
当然领导要求在太短的时间完成。
这个很奇怪。因为我们的任务往往是能够按时完成的。
就是说，我们能够没有太多的延误，拿到认证或证书，建立了6 Sigma黑带，甚至做了几个黑带项目。通常的过程就是接受有关新体系的培训，因为我们需要从新体系找到可以操作的灵感。按自己对新体系的理解制定一些规程。这个过程一般非常短促，根本没有机会体会新体系的目标与精神所在。就是因为这样，我们经常觉得这些不同的体系都是不同的事情，因为我们看见它们的操作层面要求，而看不到它们的目标与精神其实是一致的。因为需要确保员工按我们制定的规程操作，（要大家“听话”），也制定了一些监控机制，我们能想到的，就只有借助一些惩奖标准。然后就是推广，包括向员工提供培训，让大家知道如何操作，观察大家的操作是否符合规程定义。
所以在领导的心中，和在我们的心中，大家都认为我们已经完成任务。总是等到不远的将来，我们发现我们常见的问题还是经常出现，然后困难的事情还是一样困难，来来去去还是老样子，我们才突然发现，原来这些体系、法宝、都是“不符合”我们的，或是都是“骗人”的。
其实在以上的场景，我们非常清楚，大家的执行力是非常强大的。就是指导方向有点偏了。就是因为我们的执行力强大，就是方向偏了点，只要不与正确方向成正交，还会有部分力量往正确方向投送，只是效果就比应有的弱少好多。
这是专业态度、敬业精神所不容许的，因为过程管理人员的使命，就是改进过程的效能。
归根结底，以上简单的描述，就牵涉到好几个主要的管理理念与它们的必然后果。如果大家有兴趣，可以自己尝试识别它们。很多时候，我们觉得在我们这个氛围底下，很难有所作为。其实这个也是不完全对的观念。无论在任何不良、不利的情况，我们总应能够争取到一定的提高的。我希望在这里向过程管理人员提供三个态度与操作方面的建议。这些建议，都是自己可以从自己的工作中得到提升的。希望大家参考。
· 第一：竭力追求提高项目的效率
这是一个态度问题。无论氛围如何，每一个人都可以决定自己的态度。这个态度，如果能够得到环境的许可或是支持与鼓励，当然可以发展得很好。但是如果情况不利，比如上面说的时间压力，关注效率的机会就比较难掌控，但是也不是没有机会。一般的情况，当我们面临压力的时候，我们自然地找通往完成任务的“直线”上走。就是只考虑一个因素的单维思维。因为这个“直线”，往往让我们容易犯错误，让下游需要额外的时间精力整改，要么就造成将来的问题，让将来的工作更复杂与困难。记得听过一句话：“两点之间最短的途径，往往不是那条直线”。
有部分同志可能会说这是理论，希望知道如何操作。这是守株待兔的态度。
这就是缺乏积极主动的态度。我当然可以列举很多的案例。我期待大家做到的，就是在工作之中心怀“效率”，观察事情的发展。如果有这个心，这样的观察花不了很多时间，却是增长自己指示的必要手段。如果观察了，对比了，琢磨了，很快自己就可以掌握很多很多的例子了。这是没有人可以阻止的。自己发现的案例，远远比人家告诉你的更深入。“知识不能传递，只能自己体会”。
我们为什么要这样做？因为过程的效率是过程的灵魂。
所有的过程目标，无论是质量的或是响应能力，都在于提高效率。效率越高，越能够在越短的时间，把任务完成得更好，更高质量。
作为过程管理者，需要非常明白制定的规程为什么可以提高效率。要做到这点，我们需要这里提到的“追求效率”的态度，因为只有这样，自己才能具备规程如何提高效率的知识，并且愿意为项目的效率而制定规程。这样的过程管理人员，不单能解释规程的定义精神，还应该能够显示与示范如何使用规程以提高项目效率。
· 第二：从项目里来，到项目里去
前面提到推广新体系需要制定规程。我们往往很快就把新规程制定好。很多时候，制定规程的人都在自己的办公桌上制定的。大部分同志不清楚规程的后果，甚至不能说明白新体系要解决的问题与关键因素。举一个例，如果我们制定IPD新规程的人员，都没有能力提供有关IPD的演讲，你觉得制定出来的规程能够收到预期的效果么？
这就是一个任务的“直线”实施方法。将来要么就没有效果，要么还要从头做起。而且将来还要努力克服这样造成的习惯。因为这个案例范围非常广泛，如果我们具备追求效率的强烈欲望，还是可以看得非常清楚的。可惜这是不断地在重复的做法。
那么规程应该如何制定呢？就是从“项目来，到项目去”。
从项目来，就是要观察项目，从项目中了解项目操作的效果，哪里做的好，哪里做的不好。这是对项目的观察与了解。要知道项目最关注的问题是什么。如果这些项目关注的事情与企业目标一致，就需要在规程方面助长它们的做法。如果项目关注的事情与企业不一致，做需要在规程上面帮助项目建立与企业一致的目标与关注点。
“从项目来”还要在项目里找到最佳实践。“最佳”在这里，就是“做的有效”的含义。不需要计较这些实践是否“最”佳，凡是明显有效的就可以考虑。同时也留意项目那些是做得不很有效的，（无论符合与否）。对于低效的操作，不能让它们出现在规程定义里面，还可以作为反面教材添加到培训教材里。目的是让项目加强有效的操作，避免低效的操作。
这样定义的规程，项目是可以接受的，因为它们已经在项目实施过，所以是适合项目的。这样的规程就非常有说服力。项目也容易认可与接受。
规程在项目的实施情况，是需要监控的，就是说，需要收集数据，观察，分析，然后总结出来提高项目的关键因素。这是持续优化规程的程序。所以过程管理不单是制定规程，也需要负责规程对项目产生的作用。我们需要检查项目操作的符合程度，否则我们不能分析规程的有效性。项目需要符合规程，是因为规程可以帮助项目高效地满足企业期待的目标。这样才是规程需要“到项目去”，因为规程的效率需要“到项目去”。就是说，过程管理的目的，是提高项目的效率。所以说：
规程应该从项目来，所以适合项目；到项目去，让项目提高效率。
要实际做到这一点，需要比较长的时间。在我们的进度至上的氛围下的确是很难实现的。我们还是一定需要满足领导的要求，在紧张的进度下完成交付给我们的任务。在完成任务的过程中，同时可以做到的，就是一些观察与分析。因为时间资源的限制，我们可能不能做的完美，或是做到彻底，做到有成果。但是在我们自己的观察中，我们也可以得到很多自己的知识。这是可以做到的。很多同志也有这样做。当然，动力不会很大。请留意，自己争取到的知识，将来一定会非常有用的。
总之，需要让项目感觉到，过程管理的工作就是帮助项目提高效率。
· 第三：建立一个持续改进的机制
企业现在不是没有改进规程的机制。当前的模式大概就是高层接触到一些高层次的、主流的管理理念（如TL9000、CMMI、6Sigma 、IPD等），就开展一个指令式的改进运动。这些运动一般都按一个生命周期模型发展，从立项、策划、推广、以至维护。如果在这个过程中，发现有效用，将会推行的长久一点，如果效果不明显，就不会再被关注，甚至被取消。这个周期也可能有好几年的光景。
可以想象，这样的运动模式，也有它的价值与需要。但也有非常明显的不足。第一，在发现需要改进的机会，过程的问题已经存在很久了，依靠这个长周期运动方法的延误比较长。第二，改进的要求相对来说是比较外加的而不是内在的需要，导致企业吸收过程管理理念比较困难，过程改进的效果也有很大的风险。这也是运动形式造成形式化的道理。这样的回报很难是理想的。
出路在于持续改进这个概念，不能单靠运动形式。
持续改进就是不断地改进。我们要生活在改进中。我们要做到：改进就是生活。这需要大家有一个“竭力的追求效率”态度，这也是一个质量的态度。我希望大家真正的了解这个态度的重要性，因为它是“改进”的唯一可靠的动力。
持续改进需要经常监控过程效能的表现来提高过程的效能。控制图在持续改进中非常重要。首先需要稳定过程，找到任何在过程操作中可以识别的困难与问题，然后防止这些问题重复发生，过程效能就可以被稳定下来。通过不断地逐步优化提高过程效能。这种情况，6 Sigma 是非常好的方法。所以大家知道，CMMI与6 Sigma其实是一致的，不冲突的。过程管理人员基本上需要了解6 Sigma 这个方法。
就是如果当前的规程已经是最佳的，我们仍然必须持续改进的另一个原因就是市场与技术都在不断改变，所以过程也需要不断调整以用最适合市场情况的高效率来保持企业在当时市场情况下的竞争力。
我建议每一个过程管理的团队，都要有一个持续改进的机制。最合适的机制，就是类似项目组的CCB的过程修改监管委员会（Process Change Control Board）。组织结构可以参考项目的CCB。关键在于不能只有一个人，一定需要包括几个有代表性的成员。需要过程管理人员牵头，可以容纳领导代表、企业其它领域（财务、产品策划、市场）、项目成员等。
我们可能觉得“委员会”这个词洋气大了点。这个可能真是没有在中国传统普遍使用。可是这个对过程得到认同与接受有很大的帮助。在讨论共同目标、团队精神等议题的时候，这些广纳众议的手法都是关键。
过程持续改进，需要有一个反馈的机制，可以能够吸收经验，优化标准规程定义。就是说，过程管理人员与他们的领导需要了解标准规程是可以优化的。这是一个文化的问题。
过程管理组自己需要分析项目的过程数据，从中提出改进建议，提交过程修改委员会。这应该是持续改进的主要输入。但是我们不应该单单依靠过程管理组的分析结果。我们需要能够接受任何人员的过程改进建议。第二个重要的改进意见的来源，应该是QA们。他们最接近实际操作层面，最能了解过程的成功因素与问题所在。当然，他们需要具备过程有效性的知识与判断能力，才能提供这方面的价值。所以培养QA人员成为有效性QA是非常重要的。总的来说，我们需要鼓励越多人关注与参与过程改进越好。
有一个我们经常忽略的，对持续改进非常重要的概念就是过程的监控与定义应该有一定的独立性。
表面上看来，这个概念不是十分明显。原因在于定义者监控的时候比较不善于发现规程可以优化的地方。但是如果规程定义能够成功地被第三者理解，并且通过第三者观察实施的情况，就更能证明规程定义是可以理解的，可以实施的，并且真正的效果大概会是怎么样的。这样就更容易识别规程优化的可能性。这就是一个很好的过程优化的动力。
最后，让我总结一下：
过程管理是长远的职能，是企业分配资源的结果。过程管理，也需要能够分配资源，并且作长远打算，把自己的资源在各个任务之间分配好。
我们通常都是按任务的紧急程度分配资源。最紧急的任务，通常得到全部的人员、时间与资源。这样非常短视。资源分配就是知道一些长远任务的重要性，正确地制定长远任务的优先级（重要性），然后按优先级分配资源。资源一经分配，就不应该改动。比如，组织决定培训的重要程度，觉得培训应该占员工的10%的时间。那么，这个分配就不能改变。在策划的时间段里，一定要能够让员工的10%时间，花费在接受培训方面。这就是说，领导需要在没有紧急事情的情况下，尽早完成这个培训需要。千万不要把这10%分配好做培训的资源到用在其它任务。这个也是一个新的管理理念吧？
同时，过程管理人员也需要 能够勇于学习与改变行为。他们需要具备寻根问底的精神，与识别、处理关键因素的能力。
这样，过程管理人员才有可能为企业带来过程效能，提高企业竞争力。希望大家共勉。