项目管理手记(21) 警惕ERP项目成功却使你职业失败

今年春节期间，我看了一部42集的电视剧《大秦帝国》，这是我这几年来难得把一部电视剧从头到尾看完的。因为我一直以来喜欢历史，而这部电视剧通过艺术手法，淋漓尽致地展现了秦魏交战之后，秦国一穷二白，民生疾苦，举国积弱，国家处于内忧外患之中。而在秦孝公赢渠梁就任秦国国君以来，任用卫鞅为相，进行变法新政。在经过20年的力行变革，苦心经营之后，终于秦国与魏国再次交战而一举胜出，并且收复了失地，奠定了春秋霸主的地位。但接着而来的便是悲剧，在秦孝公赢渠梁逝世之后不久，因变法新政利益大受影响的老世族，在赢渠梁的大哥，也是新秦公的大伯――赢虔的带领下，对商君卫鞅进行了清算，以车裂之刑而结束了其伟大的一生。而一句“赳赳老秦，复我河山；血不留干，死不休战。”却是荡气回肠，感慨万千。
“变法”是人类智慧所能做的最惊心动魄的魔术，它能把一个侏儒变成一个巨人，把一个没落的民族变成一个蓬勃奋发的民族，把一个弱小的国家变成一个强大的国家。这是中国历史上唯一的一次辉煌变法，赢渠梁开启了封建社会的大门，他是中国第一位实行变法的君主，也是唯一的一位变法成功的君主；是中国第一位实行法治的君主，也是唯一的一位坚持实行法治的君主，“王子犯法与庶民同罪”。可以说我们一直在学习历史的时候就都“商鞅变法”，但没有着重地说明赢渠梁是如何支持商鞅进行变法的，其实当初如果没有赢渠梁的慧眼识贤才，卫鞅也不会由一介书生成为“商君”，自然也就没有其大名的流芳百世了。
透过历史看今天，遥远的古战场已经成为如今的都市，而“变法”这一词更多地被“改革”、“创意”所替代。而主体大到一个国家，小到一个人，而今天我们要讨论的主题是企业，关于ERP项目实施成功之后，ERP项目经理能否“功成名就”的话题。
先说一个案例吧。一位做IT经理的朋友，几个月前开始赋闲在家里了，而他最近工作的这家民营企业，他工作还不到2年时间，应该说信息化工作才刚起步，还有大量工作需要做，而且企业应该也会有很好的发展空间，怎么就会突然离开，而且赋闲在家了呢？其实这中间也是有故事的。他去这家民营企业的时候，其信息化还是处于空白阶段，而企业经过多年的高速发展，规模已经很大了，在同行业企业中他们也可以排上前20名。他也算的上是被这家企业的董事长看中，挖到这家企业任IT部经理，承担起公司信息系统建设的重任。
这位哥们以为遇上了“明主”，可以有一个平台一展才华，准备干出一番事业来，经过几个月对企业的了解，以及公司业务做出了一个企业未来三年的IT规划，经过公司高层讨论同意之后，就进行了大张旗鼓的信息化建设工作，而且这个IT规划需要特别说明的是涉及到的预算就达到800多万。
在这位哥们拿到了公司高层审批通过的IT规划书之后，就着手进行ERP系统选型的工作。由于公司之前的信息化仅局限于财务部门，使用的也只有一个财务软件，信息化的工作一直也是由财务总监主导的。而如今有专门的IT部门，自然信息化选型工作的主导工作就由IT部门来做了，在系统选型之时，这位哥们与财务总监有了一些意见的分歧：他认为系统需要以业务流程为核心，特别需要关注的是行业的业务特色，而财务核算的业务需求只是标准化需求，只需要在事后能够体现出来就可以了；但财务总监则认为财务的工作不能滞后，而且他们认为如果业务系统与财务系统不能有效一体化，会影响财务部门的工作。在争执不下的时候，这位哥们联合了业务部门向公司高层做选型建议，最终他的意见被采纳，选择了他心仪的ERP软件系统，而他选择的这个系统价格比财务总监推荐的系统价格高出了30万还要多。而这时，按这位哥们的自己的说法是：“我以为这个时候我在公司老板眼里是个人物了，似乎也找到了点感觉，特别是业务部门还是愿意和IT部站在一个立场的。”
选型完成之后，就开始进入了ERP项目实施阶段，由于这个ERP产品是他一力举荐的，而且他是IT经理，自然就成为这个ERP项目的甲方经理。在ERP项目实施阶段碰到的问题多多，这位哥们总结了几点如下：
1、 公司的信息化基础太差了，随着ERP系统到位之后的硬件投资大：买完了软件还要买硬件，不说服务器、网络设备之类的，就连很多岗位连PC机都是没有的，或者是几个人共用一台，或者这些机器都是N年前的老机器。在服务器、网络设备、PC机上又向公司做了一次费用申请，这样一来公司信息化这一块的投资就有些大了，明显老板在做这个审批的时候有些犹豫了。
2、 ERP项目实施的推进配合度不够：由于之前财务总监那选型的事情没有把关系处理好，这个项目实施得不到财务部门的支持；而业务部门总是说太忙，把项目是一拖再拖；找老板去做项目实施的支持，老板口头上都表示是支持的，而且也召集了各个部门开了不少会议，但老板毕竟不会每天关注着这个项目，所以项目走走停停，一直不是很顺利。但这个情况在以往的ERP项目实施中也碰到了，所以还是有信心和办法应对的。但有的时候老板说多了， 就感觉到业务部门就有些在就会IT部这边了。
3、 流程与业务习惯的改变难度大：公司在手工模式下运作了10多年了，这个时候想要通过系统做一些规范化的管理，难度很大，老员工都有其自己做事的一套理由，而且资深员工竟然直接就到老板办公室去说“：这个系统我不会用，也不想用。要用系统的话，开掉我，找个新人来做这份工作吧。”十年的元老，老板这个时候往往也只能是以安抚为主，同时再做思想工作。但也同时要求IT部要兼顾到目前的业务现实。结果就是为了这个“业务现实”，迫使ERP厂商在一套流程完好的系统上开刀，把一个整体切的体无完肤，支付了一大笔的二次开发费用不说，之前设计好的业务流程监控，在很多环节都变了样。不过这样的话也算是让业务元老们基本满意了，但这么一折腾下来，预算超支不说，IT部门也被业务部门称之为“吃饭没事干”的部门，尽是“瞎折腾”。
4、 老板的支持是否一如既往：职业经理人与老板，在一开始的时候可能是“一见如故”，但随着双方不断的深入了解，在职业经理人头上的光环不断褪色，工作过程中观点的碰撞，其它部门的负面反馈，以及工作上没有起到“立竿见影”的效果，使的老板觉的这个职位经理人也不过如此，我的这位哥们就碰到了这样的情况。而ERP项目实施，越到后面，越是需要老板的支持。而往往这个时候老板的支持越来越少了，那ERP项目实施就陷入了“孤军奋战”的阶段了。
ERP项目终于成功上线了，哥们以为可以松一口气了，毕竟ERP项目最为艰难的时候已经过去了，只要在ERP运维阶段，做系统的不断优化，把之前开的很多小口子给他纠正回来，这个系统还会是一个很不错的系统的。而且ERP只要运行半年下来，公司就可以看到系统运营下带来的明显效益，这个时候也算是可以给老板一个交待了。而再进一步进行其它系统的建设也就有说服力了，一切似乎都显的很美好。
但这个时候发生了一件让他措手不及的事情。不知道是哪位在公司内部的BBS上发表了一个贴，指名说他在公司ERP系统选型和硬件设备的采购过程中贪污吃回扣。而且还发邮件发到了老板的邮箱中。这件事情一时之间弄的公司人尽皆知。虽然在BBS中没有指出这哥们贪污的证据，但老板还是让他过去说明情况。虽然这位哥们说清楚了情况，也说明了这个贴可能是他IT部一个已经离职的员工发的，当然发这个贴子的原因可能是之前工作中受到批评，导致的心存不满。但也可能就是这个事情引发了老板对他的怀疑，再加上各个部门主管，特别是一直不合的财务总监的评价，他认为这位哥们在公司1年多时间里，进行了大规模的信息化建设，为此公司投入了大量的资金与人力，但企业的管理水平并没有之前所说的得到提升。所以认为公司专门设置一个IT部门，并为他提供这么高的薪水是不合适的，再说系统建设已经完成了，现在只是进行系统运维了，并不需要这么高端的人才让公司出钱养着，正好出了BBS这档子的事情，公司是否考虑进行IT部门的组织机构调整呢。
老板一听也是有理，就让HR找这位哥们谈话，将IT部门并入到财务部，其上级领导也将改为财务总监，自然级别变化了，待遇也要跟着变化，变化的另一个代名词就是“降薪”。这样一来，这哥们就说丢不起这个人，一纸辞职报告放到老板桌前，一走了之。
故事到这里应该算是结束了，这还称不上是一个“商鞅变法”的故事，但从中我们一样可以体会到：作为ERP项目的实施者，在需要承担一定的“变法”职能时，如果得不到最高领导人的支持，那其结局一定不是好结局。
回头再总结这个案例，我们从中可以看到，ERP项目经理，在一心扑在项目本身上，是否也更注意身边同事关系的协调。同时也需要注意评估ERP项目实施的整体气候是否成熟，如若不然，只是凭着一腔热血和一已之力推进ERP项目的话，结果很有可能是“功成”－ERP项目实施成功；“身退”－ERP项目经理只有默然从公司退出。