项目管理手记(17) ERP实施前与老板要定“三大纪律、八项注意”

ERP实施顾问的抱怨：项目实施难！

在与很多做ERP实施的顾问在聊天的过程中，或者是在我给公司或伙伴的实施顾问做培训时，我会问一个问题：你在ERP项目实施过程中觉的最大的困难是什么？
这个问题的答案有很多，包括：
1、客户的老板对信息化一点也不懂，但却瞎指挥，使得我们项目没法做。
2、客户方项目组的人员经常变，培训完一轮又一轮，项目推进不了。
3、客户的需求刁钻怪异，而且还固执，软件产品根本无法实现。
4、客户公司各个部门勾心斗角，系统实施时谁也不配合谁，没法做。
5、基础数据整理工作量太大，客户操作人员嫌工作量大，进度没有把握。
6、客户操作人员的基础太差，系统的推进对牛弹琴。
7、。。。。。。
在说到这些困难的时候，我们的一个实施人员（新手）还跟我举了一个生动的例子：“在做一个项目实施的过程中，客户老总对项目不闻不问，只听他的员工进行汇报。而ERP项目实施时谁都知道，具体操作人员需要准备大量的基础数据，不停地进行数据录入，而且还有很多操作习惯要改正过来，甚至还有一些他们原来偷懒没有做的事情也要做了，这个时候操作人员不是一肚子的抱怨才怪呢，把这一肚子的抱怨反馈到老总那去了，老总自然就认为我们实施不力，甚至被客户老总指着鼻子骂。同时我们的项目实施到验收阶段，客户老总觉的我们都没有做什么事情，我们又要收钱走人了，所以打心眼里就是把我们当成免费员工来用，项目验收更是一拖再拖，这一拖就是三个月之后了。为了这个项目费了不少精力，但总感觉做这个项目是吃力不讨好！”
类似的问题和故事，列举了一大堆，先打住！我的这个问题本来只是想了解一下实施顾问在具体工作中的困难，怎么像是成了对客户的声讨会呢？看来是平时在客户那受的委屈不少，这会有机会全部都向我来诉苦来着了。
但回过头想一想：上面列举的问题可能在不同的客户现场，都会有碰到这些问题，但这些是客户的现实情况，我们必须要面对。再说了，为什么会有实施顾问这个职业的？就是因为我们的客户基础差，人员不稳定，老板不懂才需要花大把的实施费，请我们这些人为客户提供服务。如果ERP实施和安装一个电灯泡这么简单，那ERP的实施费还能收这么高吗？ERP顾问的收入还有保障吗？所谓的“有难度才有收入”就是这个理。
再说，上面提的都是客户在客观存在的问题，那么ERP实施顾问是否在做项目实施的时候进行有效的规避这些问题呢？同样的，很多在企业做IT经理的朋友也在跟我说在企业中信息化的工作难做，特别是在实施ERP项目的过程中，碰到了许多的问题，这些问题与我上面所列的问题大同小异。

项目启动时高层沟通的必要性

上述这些问题再梳理一遍进行总结，发现这些问题有如野草一般，杂乱不说而且“繁殖”能力特强，没完没了，解决了这个问题，那边又出问题了，“按下了葫芦起了瓢”，最后直到项目实施顾问崩溃为止。
这些问题看似都不在ERP项目实施顾问的掌握范围之内，也都是一些客户方存在的客观问题，这所有这些问题的根源在于一个字――“人”。在ERP项目的三大核心要素中：人、产品、流程。只有这个“人”字是活的，因此人就会产生许多变数，在这些变数面前，如果要我们的ERP顾问直接去解决的话，那的确是心有余而力不足，因为我们的ERP顾问不是企业的掌控者，更不是这群人的掌控者。但这并不意味着我们的ERP实施顾问就真的无计可施了。
在一个ERP项目启动之前，我们是否可以将“人”的要素中许多变量变成常量呢？因为涉及到的是人，所以我们的实施顾问就需要展示其专业能力中的一项――沟通能力，与项目中涉及到的人进行沟通。而这些人的沟通当中，最重要的莫过于和企业的核心人物――企业老板沟通了。
曾经也有做ERP实施朋友跟我说过：“我知道在做项目的时候要注意和客户老板做好沟通，如果能够取得客户老板的信任与支持，那项目就好做了，但往往是客户老板我们能见面的就只有这么一两次，而且觉的项目中的技术性问题跟老板说了也不管用，不知道说什么比较好”。说这句话的朋友可以说是典型的技术性思维，只能说是还没有达到项目经理的这个层次。跟客户的老总沟通当然不能是技术性问题了，要说的应该是整个项目的总体规划以及思路，用一至两次机会，每次大约就是30分钟的时间里，把你对于项目过程中需要老板协调与关注问题列跟客户老板交代清楚。
老板沟通，我认为是在项目启动阶段最为核心，也最为重要的问题。只有在这个环节取得了老板的认可与支持，才有可能在后续的项目环节中充分协调客户的资源并推动项目前进。

与高层沟通“三大纪律、八项注意”

既然项目启动阶段的高层沟通这么重要，那么在项目启动时，与客户老板沟通应该是在什么时机，说什么内容呢？
沟通的时机，我以为是ERP实施顾问到了客户现场，对客户进行了初步的调研，对企业的背景、业务以及流程有了一个初步的了解之后，在需要制定出项目实施主计划，并召开项目启动会之前，这个时间点正好还是处于项目双方人员的“蜜月期”，同时也是一个磨合期，这个时间段是最适合为本次项目实施定下基调的时间。而且这个时候也往往是ERP实施顾问已经与客户的老板有过一次接触，对其管理风格及沟通习惯有了一个初步把握。第二次再做沟通的时候，一来不用怎么做寒暄与了解了，二来气氛也比较适合做比较深入性话题的沟通了。
那沟通的过程中，应该说一些什么呢？其实是主要的是要争取客户老板的支持，那么这些支持从另一个角度来说也是本次项目实施成功的要素，也可以理解为项目实施成功的“军规”。就如同古代皇帝要出征打仗时得拜元帅，而拜元帅有很重要的一个环节是在众军面前宣读军规，以及元帅的职权。而在事先，元帅就得与皇帝先商量好他的职权到底有多大了。那在ERP项目实施中，我们的实施顾问就是“元帅”，也需要有这个事先职权沟通的过程。
我把需要沟通与确定的内容，套用了人民解放军的“三大纪律、八项注意”，方便客户的老板加深认识及理解，也方便项目相关人员的了解。
先说“三大纪律”吧，这三大纪律也可以认为是项目实施的重中之重，也是需要企业老板明确给予支持的三大事项：
一、 明确目标要坚决：
项目目标明确，这在很多老板眼里觉的是理所当然的事情。但实际上企业的项目实施目标往往过高，而系统实现起来时发现天上地下的差距太大，项目就容易起争议。再要不就是没有项目实施的目标，客户一句话说：你们先做吧。结果项目是走到哪里算哪里，客户往往是拖着不予验收，因为他认为你的活还没有完呢。还有一些项目实施顾问，也害怕给客户说目标，因为担心如果这个目标说的太明确和具体了，实现起来有难度，这就等于是把这个争议用侥幸的心理拖到项目后期再说。
再来说目标坚决的问题，很多企业的ERP项目“善变”，需求从A改到B，再从B改到C，最后从C改到A，来回几趟折腾。结果活生生地把项目给整死了。所以在这个时候，需要与客户高层确认项目目标要明确，而且一经确定执行要坚决，如非必要不再做更改。
二、 项目制度有奖惩：
既然是项目，那就一定有项目管理的制度，而这个制度是需要执行的，从项目成员的考勤、参会、工作推进都需要有制度来保障。而一个制度的出台不应该只只是个花架子，是需要所有的项目成员遵守与执行的。这就涉及到了一个制度执行与奖惩的问题，特别是客户方项目组重要成员（如部门经理或副总级别）如果带头违反这个项目的制度，那需要谁来执行呢？那这个时候就只有让“一把手”来执行了。同时，我觉的可以借鉴生产管理过程中的一个工具――看板，可以把项目成员、分工、进度、奖惩都放在厂区的公告栏中，做成“看板”，不管是正面的还是反面的都要抓典型，只有这样才能保障项目的顺利进行。而如果要做到这一步的话，没有客户老板的支持是无法进行的。
三、 全程参与一手抓：
项目实施过程中肯定是会碰到问题的，如果没有问题就不会请ERP顾问来做实施了，但ERP顾问毕竟是外来的和尚，即便是“高僧”也解决不了所有问题，战术级别的问题可以由项目经理召集项目组成员来解决，但如果碰到战略级别的问题，一定是要企业老板来解决的。同时，由于国内的企业文化大多数还是属于“老板文化”，老板对于企业的一举一动都要求在自己眼皮底下，如果ERP项目实施过程中对企业的流程与业务做了改动，且不说这个改动有多大，但还是非常有必要企业老板对于项目的全程参与，同时对于项目中的具体问题才能做到心中有数，及时解决，因为也就只有这样，才不会出现等企业老板的一个决定要等一周的现象发生。
前面说了三大纪律，把项目的整个基调定下来，那接下来还有的就是八项注意，这八项注意可以说是给企业老板先打“预防针”用的，先把项目过程中可能出现的问题让企业的老板有一个概念，这样一旦我们碰到类似的具体问题时，不要让老板知道我们这些做顾问的不是“事后诸葛亮”，到了问题发生时才汇报，而应该是在项目启动之前就让老板知道。当然，下面的内容与客户老板沟通的过程中可以不用这么正式，可以在比较轻松的气氛中，穿插一些具体的项目小故事及案例与客户老板进行沟通。
一、 员工的抱怨要挺住：
ERP系统的价值体现在哪里？对于企业的老板及中层经理来说是有价值的，但到了基层员工那经常是一个让他们加大工作量的东西。因为用“消费者”与“生产者”理论来说，基层员工他们是数据的“生产者”，他们把业务过程中的数据都要按照系统的规范录入到系统中，但这些数据的结果对他们而言，可能有一些有用，但大多数他们是用不上的，真正用这些数据进行分析、辅助决策的是我们的“数据消费者”――中层经理与老板。因为ERP系统可能会加大基层员工的工作量，那老板就很有可能会听到基层员工对于系统的抱怨，特别是在系统在进行实施的阶段，因为员工要接受培训，还要整理基础数据，而且原有的业务还得照旧，原来的操作习惯却要被迫改变，那这个时候员工可能会极力向老板抱怨这个系统的种种不好了，那这就要求老板在这个时候得要挺住来自于员工的压力了。
二、 团队的稳定要保障：
企业在ERP项目团队的成员，应该是企业的骨干员工，或者是企业认为其有发展潜力，愿意培养其成为骨干的员工，这种员工应该要保证一定的稳定性，如果骨干团队不能保持稳定的话，那么ERP系统永远也不会有人学的会，那ERP项目的实施就永远不会有结束的那一天，同样ERP项目的目标也就变的遥不可及了，那么在这个时候就应该让老板认识到：骨干员工的稳定对企业的发展非常重要，对于ERP系统的项目实施同样也是。
三、 时间进度要牢记：
ERP项目实施是阶段性的任务，老板应该也有一个效率意识，很多老板觉的ERP项目实施周期越长，公司就越划算，因为公司可以免费使用顾问的人天，就觉的有挣了，但换一个角度思考：ERP顾问在现场的时候，意味公司的人员就得接受顾问的培训，自己公司的项目组成员也是需要同样投入精力的，而这些员工是你自己给他们发工资的，况且往往是一个ERP顾问带着你们公司一群人在做项目，这样计算的话，那可就是亏大了。再有系统上线的时间越晚，员工就越没有锐气，而上线成功的机率就越小，所以项目实施的时间进度非常重要，尽量能够在项目周期内完成项目。
四、 流程改造有必要：
企业上系统的原因是有业务需求，但业务需求并不总是合理的，如果是不合理的需求，或者是更为优化的流程实现，对于企业现有的流程改造就很有必要了。流程的改变可能只是很小的一点变化，也有可能会是很大的一个变动，因此需要老板在流程改造时给予坚决的支持。
五、 实施顾问要专业：
实施顾问分两种，一种是厂商的实施顾问，另一种是企业内部的实施顾问。对于厂商的实施顾问要考察专业能力，只有其项目经验与专业能力达到了企业要求才让其接手这个项目的实施。但同样的，企业内部的顾问（或者是IT经理）也要足够专业，因为只有这样，才能够在厂商的实施顾问撤离了之后，ERP系统在运行过程中有专业人员进行管理与维护，并进行不断的优化，不然很有可能是一个系统在项目实施结束的一年里，因为操作人员的变动，流程的变更而使的系统面目全非。
六、 功能匹配看核心：什么行业的企业、规模有多大、有什么样的信息化的基础决定了企业使用什么样的软件产品，很多企业在项目实施过程中，员工都要用类似的这个或那个系统来比较正在实施的系统，而且非要求实现这样或那样的功能，而这些功能往往只是操作习惯层面的需求，但这样一个简单需求很多时候会卡着项目的进度走不下去，这个时候企业的老板就要发话了，如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。
七、 权利调整难避免：
ERP项目实施是一个协作型的工作，财务、采购、仓库、生产、销售各部门需要各司其职，相互配合，而在项目实施过程中，往往会对业务的实际流程，以及相关人员的权限做出调整，而这个调整的过程很多时候会触及到一些人的“灰色空间”，那在这个时候虽然被调整人员不敢在桌面上明着说这个调整是有问题的，但会在暗地里对项目实施进行较劲，从而拖延项目实施的进度，这种情况企业的老板们也不得不察。
八、 基础数据繁杂别吓倒：
上系统最繁杂的事情莫过于要进行基础数据的整理，原材料及成品的品类、规格众多，在面对着几十万条基础数据的时候，而且要把这些数据与仓库中的实物一一对应起来，看起来是一件旷日持久的工作，很多员工也认为这是一件“不可能完成的任务”，那老板在这个时候就要下定决心，通过上系统的这个机会，要弄明白仓库里到底有多少品类和规格的物料，到底值多少钱，不然的话长久以来连家底都不清楚，企业运营怎能上台阶？这个时候，老板不管是用奖励也好，命令也好，一定要督促着相关部门迎难而上了。