读德鲁克的《卓有成效的管理者》笔记(二) ---我能贡献什么

作者认为,有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来.
重视贡献是有效性的关键,所谓有效性,表现在如下3个方面:
1) 自己的工作,包括工作内容,工作水准及其影响
2) 自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属
3) 各项管理手段的运用,例如会议和报告等

管理者的承诺
重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属部门所限,才能看到整体绩效,同时也才能使他更加重视外部世界.只有外部世界才是产生成果的地方.因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
“提出我能作出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力.管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对”贡献”一词只有狭义的理解.
一般机构对成效的要求表现在如下3方面:
1) 直接成果
2) 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
3) 培养与开发明天所需的人才
管理者想做点贡献,就必须在这3方面下工夫,不过这三者之中,哪个最重要,哪个其次要看管理者本人的情况及他所处的地位及组织本身的需要。

管理者的失败,因素很多.常见原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变.职务有了改变,他所要贡献的成果也一定改变,而新职位所要求的三种绩效之间的相对比重也会改变.

如何使专业人员的工作卓有成效
“一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果”.他必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出,从而产生成果.
“一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的”产品”—他的知识能为别人所用”

正确的人际关系
作者以为,有效的人际关系,有四项基本要求,而着眼与贡献,正可满足这些条件:
1) 互相沟通
2) 团队合作:强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作.”谁需要我的产出,并使它产生效益?”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性.
3) 自我发展:个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献
如果我们能自问:我对组织能有什么最大的贡献?这等于是说我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织作出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准
4) 培养他人:重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展..这样的管理者设定的标准,一定不是他个人认定的标准,而是以任务需求为基础的标准.而且,他设定的标准,一般来说要求很高,是高度的期望,是远大的目标,是有重大冲击力的工作

有效的会议:
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么或应该是什么.他一定坚持开会必须有真正有所贡献

　　重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻的事务中理出轻重缓急来.重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性.
　　重视贡献,还可将管理者的先天弱点----过分依赖他人,以及属于组织之内—转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来.
　　重视贡献,才能使管理者努力与外界进行直接接触.

总之,重视贡献,就是重视有效性.