PMP第一模考总结

第一次模拟总结

做题方式，假设自己就是项目经理遇到这些问题如何选择？

读题干找关键词，明确题意

1.  项目早期（启动之前），客户要想变更内容，需要高层管理者审批（包括发起人的参与）

2.  收集需求方式——引导式讨论会

引导式讨论会是跨职能跨部门收集需求

3.  项目收尾工作内容——衡量并记录客户满意度

4.  会议管理：是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。规划会议时应采取以下步骤：

1）准备发布会议议程（其中包含会议目标）

2）确保会议在规定的时间开始和结束

3）确保参与者受邀并出席

4）切题

5）处理会议中的期望、问题和冲突

6）记录所有行动以及所分配的行动责任人

5.  应急应对措施

何时执行应急应对策略？预测到风险时，诸如恶劣天气导致的进度偏移。

对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制定仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。

6.  变更日志

   .问题日志

7.  项目管理流程

8.  RACI矩阵：把资源和工作包分工对应起来

   组织分解结构OBS

9.  管理储备

   成本增加属于基准变更，引发的“额外”资金需要从管理储备中申请获得

   项目发起人提供资金，但是额外资金属于管理储备

10. 风险应对措施

   威胁应对措施

   机会应对措施

   开拓与提升的区别：开拓质量，提升数量

   开拓：如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。此策略将特定机会的出现概率提高到100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关收益。开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间

11. 资源日历显示每种资源的可用工作日和工作班次

12. 质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。

13. 了解相关方满意度，在行政收尾时总结经验教训以及项目团队今后怎么做，从而更新组织知识库，供未来使用

14. 范围基准包括了范围说明书、WBS、WBS词典

15. 进度网络图：非关键路径上的活动进度延迟若没有超过关键路径，则不需要采取措施

16. 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要

17. 风险会议  注意关键字  仔细读题

18. 承包商落后于进度计划，请求项目经理授权加班工作。项目经理首先应该做什么？审查事业环境因素。诸如是否允许加班、加班政策等

19. 商业论证是项目章程的输入

20. 人员配备管理计划：说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。

重新分配人员可能导致进度延迟，可以通过谈判、招募等获得资源，应该参考人员配备管理计划。

21. 帕累托图：质量七工具之一，一种按发生频率排序的直方图，显示每种已识别的原因分别导致的结果数量。产品缺陷排序。用来识别造成大多数问题的少数原因。

22. kick-off meeting：项目管理计划已完成

   Iniating-meeting：项目章程已完成

23. 发起人希望添加新功能属于变更，变更应当通过变更控制流程，变更控制流程包括正式书面文档、审批层次、跟踪系统

24. 控制质量时发现产品不满足技术规范要求。所有过程都是按照计划执行的，但却导致了多于最初期望的变更，少于三个变更的期望属于质量管理计划的内容；执行结果偏差过大，说明计划是有问题的，质量管理计划制定的不合理

25. 独立估算：对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准

26. BAC  AC  PV  EV

   SV=EV-PV

   SPI=EV/PV

   CV=EV-AC

   CPI=EV/AC

27. 变更请求的措施包括：预防措施、纠正措施、缺陷补救以及更新（可能影响基准）

28.风险得到减轻后，下一步首先应该对其进行风险再评估，评估残余风险、次生风险和风险应对的有效性。

29. 沟通管理计划

30. 一个网站项目的风险评估显示，某个具体功能的实施比预期复杂。这可能同时影响项目的成本和进度绩效。项目经理下一步应该：更新风险登记册，审查范围，并与关键相关方评估风险应对策略

31. 项目经理需要两名关键主题专家（SEM）对项目关键任务的建议，这两名主题专家在为过往项目工作时曾有不一致的经历，这时应该审查企业知识库。

32. 担忧某件事可能发生，代表了不确定性，是风险，应该先查看风险登记册。

33. 一家制造公司为一条新产品线识别需求。公司应该怎么做来验证这个需求？完成商业论证

   商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性

34. 相关方分类的方式：

   权利/利益方格

   权利/作用方格

   作用/影响方格

   相关立方体

   凸显模型（钱要紧但也要合法）

35. 项目管理系统：进度管理系统、配置管理系统、工作授权系统、信息收集与发布系统、其它管理系统

36. 采购管理计划包括：如何管理多个供应商、如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制进度过程相协调

37. 成本有结余、进度落后的情况下，可以先采取进度压缩的方式来赶进度

38. 由于个人原因，一名项目团队成员通知项目经理将不能工作两周时间，该团队成员是能够执行一项关键路径任务的唯一资源。项目经理首先更新风险登记册

39. 管理相关方：提升支持，降低抵制。（相关方拒绝某项活动）

40. 信息没有及时提供，是沟通除了问题，应该审查沟通管理计划

41. 定义范围的输入。项目章程：完整的范围  项目管理计划：策略

42. 评价团队有效性的指标可包括：

个人团队技能

团队能力改进

团队成员离职率的较低

团队凝聚力加强

43. 检查：产品是否仍然满足要求的技术规范

   审计：结构化设计审计查过程

43. 问题解决方法：

   识别问题—分析问题根本原因

   制定可能的解决方案

   选择最佳方案

   执行方案

   结果的跟踪与审查

44. 通过谈判来获取资源。进行有效谈判，影响那些能为项目提供所需人力资源的人员

45. 项目沟通管理的相关理论：

马斯洛需求理论

期望理论

激励保健理论

成就动机理论

46. 项目经理希望执行预测，确定项目是否满足其成本和进度目标。工作绩效数据将提供创建这项预测的信息

47. 采购协议中包括“变更请求处理”

48. 参数估算：贝塔分布，三角分布，均匀分布

49. 快速跟进（并行）与赶工

    在不缩减范围的前提下，通过进度压缩来满足既定的工期。成本不能变的情况下，不能使用赶工。

50. 优先选择标准术语。

项目是否终止，应该由最终用户进行确认，如果检查无法通过验收，那么就应该做出终止项目的决定，产品审查是检查的一种，优先选择标准术语作为答案

51. 控制图

   工作绩效报告是从绩效测量值中提取信息并进行分析的结果，提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据等

52. 如果有供应商，考虑协议、采购文档、合同

与供应商签订的协议中包含了绩效报告要求，双方有分歧时，查阅该协议最直接。

沟通管理计划可以将供应商绩效报告要求体现在管理计划中，但本身作为解决分歧的证据没有协议有效

53. 识别风险—定性分析（排序、概率与影响矩阵）—定量分析—规划风险应对—实施风险应对—控制风险

54. 亲和图：意见—亲和性—归纳分类

55. 提出变更（变更请求）—评估影响—批准变更—更新文件—通知相关方—执行变更—跟踪变更

56. 成本效益分析：同时考虑平衡成本与收益的效益，来决定投入，以及质量与等级

   风险应对的输入

57. 外包，即对外进行采购，发现外包服务不满足要求，就按照协议（采购文件）中的规定进行处理。

58. 根据活动最晚日期偏差超出了最大限度，通过趋势分析，进度变更基准需要，提出变更请求。

59. 风险审计是风险控制的工具

   企业风险审计是指企业内部审计机构采用一种系统化、规范化的方法来进行以测试风险管理信息系统、各业务循环以及相关部门的风险的识别、分析、评价、管理及处理等为基础的一系列审核活动。对机构的风险管理、控制及监督过程进行评价而提高他们的效率，帮助机构实现目标。

60. 项目经理最近将一名难对付的团队成员从项目中开除，但仍未提振团队士气。项目经理下一 1eedf 步应该怎么做？

A 奖励表现卓越的个人

B 与团队成员召开一次紧急会议

C 暂时解除不自觉的团队成员

D 奖励团队绩效

正确答案：D

解析：首要做的是提高士气—建设团队，D是认可与奖励  A是奖励的里的零和制度，是破坏凝聚力的

61. 在监督风险过程中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。应该定期进行项目风险再评估。

62. 固定合同的特点：允许合同价格随着范围变化而变化。

大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就确定了，并不允许改变（除非工作范围发生改变）

63. 项目净现值NPV=收入现值-支出现值，小于0不可接受，可行性是负的

64. 产品已移交、项目团队也已解散，说明项目已收尾，收尾之后的需求建议重新启动一个新项目

65. 制定项目管理计划的输入：组织过程资产。审查过往虚拟项目的经验

66. 德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。

67. 对于员工出现问题的解决方案是非正式的口头沟通，与成员进行私下交流。

   谈判—调解—诉讼

68. 质量审计是识别项目中使用的低效率和低效力的政策，过程和程序。

质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义。

69. 检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准，检查可以有效降低不合格产品流入客户手中。

70. PM刚收到项目章程，参加会议的资源很少，有可能是项目事业环境因素考虑的不够。

71. 定义活动的输出：活动清单、活动属性、里程碑清单

72. 规范阶段：协同工作、相互信任、集体决策、共同解决问题

73. 部门资源开支报告—组织分解结构。OBS按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或活动包。运营部门（如信息技术或采购部）只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。

资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。

74. 遗漏了法规要求，导致一些问题没哟解决。虽然现在项目结束时变更的代价会很大，但是法规要求是属于强制性的，必须满则，因此应走变更流程解决。

75. 拉式沟通和推式沟通的区别。

   拉式沟通：多名干系人需要获取信息，最好采用拉式沟通，统一发布信息，让干系人主动从信息源获取信息。

76. 识别风险的输入：成本管理、进度管理和质量管理计划。

77. 投标人会议：又称承包商会议、供货商会议或投标前会议，是在投标书或建议书提交之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议。

78. 项目范围说明书包括了产品范围描述、验收标准、主要可交付成果、项目除外责任。

79. 合同类型

80. 识别风险后首先进行定性分析（风险概率和影响，排序）

81. 成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

82. 问题日志、假设日志、变更请求

83. 项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。通过记录管理系统把合同文件和往来函件存档。

84. 资源平滑：关键路径没有改变，进度还是落后的

85. 质量管理计划：是项目管理计划的组成部分，识别组织质量要求和期望，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。

86. 暂停了三个月的项目任命了新的PM后重新启动，首先应该审查项目管理计划，了解执行状态，然后再了解客户的需求和希望。

87. 变更过程：变更申请—评估影响—批准变更—更新计划、通知干系人—执行变更—跟踪

88. 需要调整操作“程序”，通过流程图来完成。

89. 控制风险的工具：风险审计、偏差和趋势分析、储备分析

90. 供应商的可交付成果出现缺陷问题，应该按照协议里相关条款给予处理。

91. PM通知公司范围存在偏差，但是公司仍未解决。PM应该更新绩效报告以便引起关注。

工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。

92. 控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。

93. 帮助新员工，首先要明确自己的角色和职责、发现问题、然后指定培训计划，及绩效评估。

94. 项目发起人希望更新项目状态，项目经理应该使用下列哪种方法：挣值管理EVM。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。

95. 有可能发生额外成本，但发起人仍然决定继续推进项目，这是风险接受。风险接受是指承认威胁达的存在，但不主动采取措施。

96. 定义范围的输入

97. 出现问题时，推荐首先与当事人沟通，最好的做法是与当事人直接开会交谈、找到解决方案。

98. 关闭采购属于控制采购过程的一项内容

99. 风险发生后，应该按照对计划来进行应对

100. 项目管理计划获得关键干系人的一致认可和批准后开始执行

101. 创建WBS工具

102. 项目经理收到一项请求，在新产品发布中包含一项安全功能。这项功能未包含在项目管理计划中。项目经理确定可以在不影响项目进度或预算的情况下实施这项功能。项目经理下一步应该按照变更管理计划签发变更请求。

103. 识别干系人：识别项目干系人并对他们进行分析。

规划干系人管理：基于识别的分析的结果，确定该如何管理干系人，制定干系人管理计划

管理干系人参与：根据干系人管理计划，引导干系人参与项目工作

控制干系人参与：监督干系人之间的关系，调整策略和计划，提出变更请求。

104. 人员配备管理计划包括培训需要。

     如果预计配给的团队不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划，将培训作为项目的组成部分。培训计划中也可以说明应该如何帮助团队成员获得相关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目从中受益。

105. 规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

106. 成本超支：向上调整预算

107. 项目启动阶段，项目章程中包含高层级风险。

108. 权利/利益四象限

109. 风险管理计划中记录项目关键相关方的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值。确定项目相关方对项目进度的容忍度。

110. 出现不一致应该遵循变更管理过程，例如技术团队造成的错误导致延期

111. 通过咨询当前的战略计划来确定是否与公司的长期目标相符。

112. 预期涨价只是一个可能风险。选择本地供应商是个潜在应对策略，但不能马上就实施策略                                                                                                                                                                 

113. 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

114. 散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支表示过程、环境或活动的任何要素，另一支表示质量缺陷。

115. 要防止在庆功会上客户否定产品，PM事先应该做核实范围，也就是确认范围、验收。从客户那里获得签字批准可交付成果的文件。

116. 制定项目管理计划的输入，人力资源状况属于事业环境因素。

117. 与项目发起人会面，加快新成员的融合

118. 项目相关方发生变化，为保持有效沟通，项目经理应更新哪份计划？项目管理计划（包含干系人管理计划于沟通管理计划）

119. 关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。

120. 控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。

121. 区分质量保证与质量审计

122. 根据团队章程定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与。

123. 项目管理计划组件

124. 区别质量保证与质量审计

         缺陷是典型的质量结果问题，避免出现缺陷超过临界值，应当通过实施质量保证来确保，预防胜于检查。

125. 在项目执行期间，一家环境组织提出一个问题，迫使施工停止，并因此导致项目进度延迟。在相关方登记册中应该强调该问题。

126. 新项目经理上任，通过规范的变更流程防止正常的项目工作被各种要求打断。实施整体变更过程。

127. 项目经理了解到从另一个国家订购的货物交付可能延期四周时间。项目经理应该将该问题上报给项目发起人。

对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更批准、阶段末评审，以及当风险很大时对项目是否继续进行作出决定。项目发起人还要保证项目结束后项目可交付成果能够顺利移交给相关组织。

128. 如果项目完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

129. 一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调成进度计项划或工作范围。（遵循自愿管理计划）

130. 变更不论批准与否，都要记录在变更日志中。

131. 项目关键活动延期、成本超支，可以使用资源优化技术，重新分配具有浮动时间任务上的拥有类似技能的资源。

132. 分包商无法履行合同，结果导致项目整合延期，且项目将无法按时完成，项目经理应该审查风险应对计划

133. 由于不明原因，项目进度开始偏移，项目经理应通过观察与交谈调查问题

134. 人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人员的指南。

135. 一个已完成项目已进入运营一个月，且在接受的采用范围内。但是项目的最终发票未或接受。项目经理应该获得财物、法律和行政收尾。

136. 沟通管理计划有干系人的沟通需求、需要沟通的信息、发布信息的原因等。邀请了客户却不常参加。需要先审查沟通管理计划，看看是否沟通的需求没有满足客户导致不常参加。

137. 监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险，识别风险和分析新风险，评估风险管理过程的有效性。

138. 已识别的风险成为问题，先更新风险登记册、再创建问题日志，对此问题进行持续的监控

139. 组织内部没有可用资源，考虑招募

140. 索赔、争议的解决方案：

1）谈判

2）替代争议解决方案

3）诉讼

141. 协议中包括：采购工作说明书会主要可交付成果；进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；绩效报告；激励和惩罚；终止条款和替代争议解决（ADR）方法等。

142. 赶工：增加资源，改变关键路径

     快速跟进：并行，不改变关键路径

143. 规划采购管理的输入：风险登记册

144. 帕累托图是排了序的直方图，上方有累计频率曲线。产品质量差的主要原因

145. 识别风险的工具：审查项目文件

146. 合同收尾前先核实可交付成果

147. 管理质量包括所有质量审计工作还与产品设计和过程改进有关

148. 功能要求文件就是需求文件，需求文件是对关系人需求、业务需求、项目需求进行了细化（理解这个客户需要这个产品的原因）

149. 质量审计可以是事先安排的，也可以随机进行；可由内部或外部审计师进行

150. 批准的变更请求是指导与管理项目工作的输入

151. 通过制定变更管理计划控制范围蔓延

152. 要求PM快速隔离受到的影响特性，可以查看需求跟踪矩阵RTM

RTM把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。RTM中记录需求属性（来源、优先级、版本、状态）