十年阿里java架构师的六大设计原则和项目经验

六大设计原则

先看一幅图吧：



这幅图清晰地表达了六大设计原则，但仅限于它们叫什么名字而已，它们具体是什么意思呢？下面我将从原文、译文、理解、应用，这四个方面分别进行阐述。

1.单一职责原则（Single Responsibility Principle - SRP）


2.开放封闭原则（Open Closed Principle - OCP）


3.里氏替换原则（Liskov Substitution Principle - LSP）


该原则由麻省理工学院的 Barbara Liskov 女士提出，她是美国第一位获取计算机博士学位的女性，曾经也获得过计算机图灵奖。

4.最少知识原则（Least Knowledge Principle - LKP）


该原则也称为“迪米特法则（Law of Demeter）”，由 Ian Holland 提出。这个人不太愿意和陌生人说话，只和他走得最近的朋友们交流。

5.接口隔离原则（Interface Segregation Principle - ISP）


6.依赖倒置原则（Dependence Inversion Principle - DIP）


将以上六大原则的英文首字母拼在一起就是 SOLID（稳定的），所以也称之为 SOLID 原则。

只有满足了这六大原则，才能设计出稳定的软件架构！但它们毕竟只是原则，只是四人帮给我们的建议，有些时候我们还是要学会灵活应变，千万不要生搬硬套，否则只会把简单问题复杂化，切记！

针对上面的技术我特意整理了一下，有很多技术不是靠几句话能讲清楚，所以干脆找朋友录制了一些视频，很多问题其实答案很简单，但是背后的思考和逻辑不简单，要做到知其然还要知其所以然。如果想学习Java工程化、高性能及分布式、深入浅出。微服务、Spring，MyBatis，Netty源码分析的朋友可以加我的Java进阶群：680130298，群里有阿里大牛直播讲解技术，以及Java大型互联网技术的视频免费分享给大家。

精彩继续

敏捷开发模式的修炼之道

曾经我们开发项目都是采用传统的“瀑布式”流程进行开发，即需求、设计、开发、测试、上线等阶段，其中每个阶段都有明确的交付时间点，且每个阶段都依赖于它的上个阶段，一旦需求有变化，就会影响后续的每个阶段，项目管理存在一定的风险。为了避免这个风险，做到更好地拥抱变化，我们尝试使用了敏捷开发方法，最为典型的是 Scrum。我们参考Scrum 的流程结合自身的特点，总结了一套更容易落地的Scrum，后面我会跟大家讲到一些相关细节。

我理解的敏捷开发实际上是一个轻量级的项目管理规范，因为我们可以将整个大的需求范围拆分成若干迭代周期，我们为这些迭代周期设置明确的里程碑，且评估完成这些功能需要花费的成本，更重要的是，每次迭代完成以后，我们会对本次迭代进行一个回顾，取其精华，去其糟粕，不断完善，持续改进。

敏捷开发现在已经成为了主流，传统开发模式已经出现了明显的缺陷，随着互联网的发展，软件开发的节奏会越来越快，变化也会越来越频繁，需要我们能够快速地发现变化，并进行及时地调整。

敏捷开发的未来会变得更好，不仅仅在软件开发行业，而且可能会在其它行业里也会得到应用，因为从客户的角度来看，他们想要的是能通过最短的时间看到自己想要的东西，很多时候不做出一点东西出来，客户是没有任何想法的，所以需要将事情分解成多阶段，迭代完成每个阶段的里程碑，让客户满意，才是企业最大的收获。

敏捷这个话题大家一直都在谈论，也有很多关于敏捷的工具或方法，我个人比较倾向于 Scrum。我理解的敏捷其实是一种思想，Scrum 是对让这个思想落地的一个参考。也就是说，我们大可不必完全拘泥于 Scrum 定义的规范，只需要参考它并结合自身的条件做适当调整即可。比如说，每日站会这个环节就非常重要，不管是放在每天上午，还是放在每天下午，总之最好要有固定的周期。此外，每次 Sprint（迭代）结束后除了有评审会以外，Scrum Master 不要忘记对本次 Sprint 做一个回顾与总结，哪些是本次迭代中做的好的地方，哪些是做的不好的，再对比上次迭代的的结论，哪些是有改进的，哪些是新的问题。

Scrum 提供了三类角色，分别是：Product Owner（一般由产品经理担任）、Scrum Master（一般由开发经理担任）、Scrum Team（包括开发与测试人员），其中，Scrum Master 的角色至关重要，对项目的成败起决定性作用。

阿里巴巴也在广泛使用 Scrum 敏捷开发模式，而且整个项目几十人都可以用 Scrum，只是首先需要将整个团队拆分成若干小团队，保证每个小团队按照 Scrum 进行操作，此外，再将每个小团队的 Scrum Master 召集在一起，再做一轮 Scrum，这就是所谓的 Scrum of Scrum。过程稍微复杂一点，但可以将敏捷用于更大的团队规模，并能保证敏捷的效果。

敏捷开发工具“看板”,该词汇来自于岛国，当我看到看板的英文时，我真的惊呆了，看板竟然就是 Kanban？！

我们可以结合 Scrum 与 Kanban，让项目管理更加有效，让资源分配更加合理，让绩效考核更加公平！

对于项目经理而言，最担心的就是项目进度不可控，不知道每位开发人员具体的工作进度，有了 Kanban 一切都是那么地清晰。

对于开发经理而言，最担心的就是资源分配不合理，忙的人忙死，闲的人闲死，有了 Kanban 一切都是那么地自然。

对于开发人员而言，最担心的就是绩效考核不公平，“凭什么我做的比他多，拿的工资却比他少？不公平啊！”有了 Kanban 一切都是那么地公平。

可见，项目经理、开发经理、开发人员拥有了 Kanban，也就拥有了和谐与快乐！

那么 Kanban 到底是什么呢？我们先来看看这张表格吧：



下面我们来理解一下这个表格吧！

这个表格有 5 列：Backlog（原始需求）、Selected（被选中的需求）、Develop（开发阶段）、Deploy（部署阶段）、Live（上线阶段）

其中 Develop 阶段包括 2 个子阶段：Ongoing（进行中）、Done（已完成）

包括 3 中角色：产品经理（红色小人）、开发人员（蓝色小人）、部署人员（绿色小人），其实还有项目经理，只是他/她贯穿于始终，所有就没有画出来了。

在 Backlog 中放置了许多小卡片，它们在 Kanban 中被称为 WIP（Work In Process，在制品）。对于产品经理而言，WIP 是需求，而对于开发人员与部署人员而言，WIP 却是任务。

实际这些 WIP 卡片上都带有一些文字描述，包括：标题、描述、优先级等信息。

需要注意的是，Selected、Develop、Deploy 下方有一个数字，该数字表示此阶段中最多可以放置的 WIP 数量。例如，在 Selected 中最多只能放 2 个 WIP；在 Develop 中（包括它的子阶段）最多只能放置 2 个 WIP。这里的数字只是一个示例，具体多少可根据团队实际情况而定。有一个经验公式可以参考“WIP 上限 = 团队规模 * 2 - 1”，减 1 表示大家需要协作，例如：4 人的团队，WIP 上限是 7。

也许有人会提出，为什么没有 Test 阶段？—— 这个可以有，这里只是一个示例而已，你不妨自行加上去。

对于多个项目而言，可以在这张表格中添加更多的泳道（行），每一行相当于一个项目，所有的项目进度清晰明了。

好！继续我们的 Kanban，有意思的事情即将发生！



产品经理挑选了 2 个 WIP 到 Selected 中，此时，由开发经理决定该任务的技术难度，并由项目经理将任务分配到指定的开发人员，也可将同一个任务分配给两个人，让他们去结对编程。

开发人员（架构师与程序员）可对 Selected 中的需求进行工作量评估，可采用投票的方式进行，最终给出一个合理的评估值，整个估算过程，项目经理无需参与，主要是开发人员共同完成。

开发经理可以对任务设置一个“分值”，这个分值可直接影响到后续的绩效考核，所以对大家来说，这个分值是公开可见的，谁做的多，谁做得少，一目了 然。当然，开发人员也可以主动承担具有更具挑战的任务（为了锻炼自己，也为了多拿点钱），但任务分配的决定权始终在项目经理手中。



现在假设 A、B 两个任务已经分别被不同的开发人员处理了，那么这些任务就应该移动到 Ongoing 中，同时，产品经理可以从 Backlog 中挑选出 2 个优先级较高的需求到 Selected 中。这样就保证 Selected 与 Develop 都达到了 WIP 的上限。



有人已经把 A 做完了，那么 A 就可以移动到 Done 中了。随后，部署人员就可以开始干活了。



部署人员就可以将 A 从 Done 中移动到 Deploy 中，表示部署人员正在做这件事情。同时，做完了 A 任务的开发人员可以再做其它新任务，只需从 Selected 中移动到 Ongoing 中，移动这件事情不是开发人员随意操作的，而是有项目经理负责的。产品经理发现 Selected 中只有一个 D，就可以考虑放入一些新的需求了。



此时，部署人员遇到了问题，发现 A 部署的时候总是报错，跑不起来了。同时，其他开发人员也完成了 B 任务。



完成了 B 任务的开发人员本来是可以做新需求的，但项目经理发现 Develop 中只能放 2 个任务，所以肯定是后面的阶段出现了问题，导致整个流程受阻了。项目经理可以灵活调度人力资源，集中火力解决现在所遇到的问题。



所以项目经理不得不放弃新的任务，去让开发人员去帮助部署人员来解决问题。此时，其他的开发人员还在进行 C 任务。



部署的问题还没来得及解决，此时 C 任务也完成了，同时，产品经理也放入了新的 K 需求，确保 Selected 这个水池是装满水的。



整个部署问题看起来比较搞人，所有的开发人员全都上阵了，集中更多人的智慧，解决这个棘手的问题。此时，产品经理不能放入更多的需求，由于此时 Selected 已经满额了。其实，开发人员面对太多的需求时，往往都会倍感压力，身心憔悴。



看来这个部署问题，确实够折腾的，连产品经理都过来了凑热闹了。但他或许不懂技术，但多个人多个头脑吧，正所谓“当局者迷，旁观者清”，最终经过大家的努力，肯定会攻克这座碉堡！



几天之后，Kanban 流程依旧是稳定的，大家分工协作，人力资源合理利用。大家是一个团队，目标就是把项目做好，不会因为自己的事情做完了就闲置了。

我们不妨将这张表格贴到墙上去吧！让每个员工都可以看到，让过路的老板们也可以看到我们的辛苦努力，这确实是一种非常好的项目管理方法！



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1.具有1-5工作经验的，面对目前流行的技术不知从何下手，需要突破技术瓶颈的可以加群。

2.在公司待久了，过得很安逸，但跳槽时面试碰壁。需要在短时间内进修、跳槽拿高薪的可以加群。

3.如果没有工作经验，但基础非常扎实，对java工作机制，常用设计思想，常用java开发框架掌握熟练的可以加群。

最后给大家提出以下 10 点建议及其目标：

1.Sprint 第一天，需要将目标定义清楚，并让团队所有人都知道「确保建立一致的目标并使之明确」；

2.若出现需求变更，则优先排到下次迭代，特殊情况需特殊处理「确保本次迭代可以按时完工」；

3.Scrum Master 将迭代中的需求分解为任务，每个任务只能有一个任务负责人，且不超过一个人天「确保每日任务可评估」；

4.让 Product Owner 直接与相关开发人员确定需求，Scrum Master 需一同参与「确保需求与实现不会发生偏差」；

5.每日定时站会，时长不超过 15 分钟，规模不要太大「确保任务完成情况与计划保持一致」；

6.每日进行一次代码评审，由 Scrum Master 负责，并在次日将评审结果通知给相关开发人员「确保代码质量不要下降」；

7.各个团队的 Scrum Master 保持每日沟通一次，时间不要超过 15 分钟「确保项目管理不会出现风险」；

8.每次迭代结束，让大家稍微放松一下，可提供一些团队活动，比如聚餐「确保团队能够更加凝聚」；

9.Scrum Master 需要给团队一些承诺，比如项目奖金或特殊福利等「确保团队更加有激情」；

10.对于情绪异常的员工，Scrum Master 需及时与其沟通「确保不要让一个人的情绪影响整个团队」；

此外，作为项目管理者，需要不断在团队中加强以下 6 点文化：

1.方向一致

2.当面沟通

3.全情投入

4.充分信任

5.说到做到

作者：java高级分享
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