我理解的企业技术管理（三）——如何做好技术管理

摘要: 我理解的企业技术管理（三）——如何做好技术管理

上两篇整理了技术管理的概念和内容，下面结合运营商企业的状况来思考一下如何做好技术管理。

一、技术管理的组织

对企业来说，按照职能进行部门划分是最常见的，所以往往开始就只有一个技术部门，但是随着企业业务的多元化，常规的做法是按照业务划分不同的技术部门，如XX（业务）技术部，然后将一些公用的技术（一般如信息化、售后运维等）设立单独的技术部门，但这样由于跨部门协作的难度极大，所以技术管理的职能已经被拆分到各个技术部门，而且由于各个部门之间的技术水平和管理水平的差异，技术管理的水平也参差不齐。

这时还有一种通行的做法就是设立总工办或者总师办，来负责综合技术管理，但在实践中，这类部门很容易被架空，从而变成一个务虚部门，走走流程而已。

那么如何从组织上来落实技术管理呢？

作为运营商类型的企业，由于业务的多元化是必然的，因此存在着多个技术部门，类似总工办、总师办的部门也是有的（在通信运营商里可能叫计划发展部或类似的名称），为了能够切实落实技术管理的组织，可以再辅以跨技术职能部门的技术委员会类型的组织，其组成成员为各技术部门的核心技术骨干，协调、组织角色可以由总工办或总师办来进行。

二、技术管理的计划

计划可以分为两个层面：第一个层面为规划，第二个层面为计划。

大家都知道技术规划的工作很重要，但在实践过程中，很多企业包括我们自己在内往往不做。原因会有很多，根本的原因往往是因为缺少产品的规划和业务的规划，因为技术规划必须适应企业的产品规划和业务规划，否则技术规划也是空话。第二个原因往往是缺乏真正具备制定技术规划的高级技术人才，尤其是能够具备通晓企业所有业务的综合性技术规划人才。

而在计划层面，可以说绝大多数企业都在做，区别是做得有多好的问题。

如同上面所说的，技术的计划首先应该适应产品的计划和业务的计划，而在现实中，上述计划往往是并行的，所以导致协同性较差；较理想地做法是，技术计划可以和产品/业务计划同步做，因为技术计划中有部分的工作如技改、技术研究可以不完全依赖于产品/业务计划，但最终技术计划的定稿要在产品/业务计划定稿之后，因为计划计划中非常核心的部分就是针对产品/业务计划的配套技术开发计划。

三、技术管理的指挥/协调

真正具体到技术管理工作过程中的指挥、协调，大部分可以用项目管理的手段来进行管理，通过技术开发项目、技术研究项目对这些技术过程进行管理。

还有一些技术资料搜集、技术文档管理工作可以纳入日常运营管理工作，这方面的管理手段也有很多，如ISO、ITIL等，将这些管理管理工作流程化、日程化。

四、技术管理的控制

做好控制的一个前提就是制度化、规范化、流程化，就像“有法必依、执法必严”的前提是“有法可依”。因此，建立技术管理的制度，明确技术管理的范围、各部门的分工、具体工作流程是技术管理基础的任务之一。

有了流程、制度之后，要想保障其执行最根本的一点就是必须要有相对独立的监督，否则指望技术部门的完全自
3ff0
律太过理想化了，而监督的职责就可以放到总工办/总师办部门。