传统企业转型升级互联网公司，星巴克为什么比麦当劳成功？

截止到上半年，星巴克已经在全世界74个国家开设了24395家门店，虽然和麦当劳全球的36650家店铺无可比拟，但是在中国市场，按照两者的计划，2021年在中国内地运营的星巴克门店会超过5000家，而麦当劳2020的目标则是3500家。

一家卖咖啡的为何倍受赞誉？显然不是因为它咖啡做得好，更可能是它提供了一种前所未有的生活方式。近年来一味追求效率和利润，星巴克和麦当劳日益仿效彼此，星巴克当年备受欢迎的根本特点会不会就此消失呢？




​「星巴克是被麦当劳“逼”的变形？ 」

时间回到2008年，麦当劳把一句极具挑衅性质的宣传语堂而皇之地在展示在星巴克西雅图总部门前——“4美元是愚蠢的”，这似乎为那些质疑星巴克售价有些高的过客提供了共鸣。据当时的《洛杉矶时报》称，麦当劳为“麦咖啡”投入1亿美元，发动了自上世纪70年代以来最大的行销攻势。

然后铺天盖地的比较和质疑席卷而来：麦当劳是否会成为星巴克最可怕的对手？星巴克是否会放开加盟以迎战麦当劳？那个时候，麦当劳抢尽了风头，而星巴克则处于历史谷底，在过去的一年时间内，星巴克已经宣布关闭北美和全球900家经营不善的门店，裁员数字达到1.9万人。

星巴克的担心不无道理，因为正如舒尔茨所言的，“对我们的做法，其他公司无论只占1%的市场或大的公司想占更多市场，都可以学习和照搬。”

况且，麦当劳是个很有实力的“学习者”，据当时《华尔街日报》的报道，为了卖咖啡，麦当劳在美国的近14000家餐厅将设置咖啡吧，设置咖啡师的职位，进行了30年来规模最大的菜单调整。

尽管两者完全定位不同的市场，但麦当劳的进攻还是让星巴克开始发生了变化：星巴克推出了不足4美元的午餐套装，推出了“低价”的速溶咖啡Via，开设了像麦当劳的“得来速”那样的免下车门店，而此前被舒尔茨坚决“踢出去”的三明治也卷土重来，2012年，它收购了美国连锁烘焙品牌 LaBoulange，之后大量烘焙食品和三明治在星巴克门店正式开售。据媒体报道，最近星巴克还在全美推出了 8美元的午饭套餐，里面包括四样东西，却唯独不含咖啡。

《星巴克：关于咖啡、商业和文化的传奇》一书的作者泰勒·克拉克就指出星巴克和麦当劳这两家巨头连锁机构正在日益仿效彼此——尽管星巴克对这一说法很抗拒，书中指出，因为一味追求效率和利润，企业近些年来的高速扩张在很多方面抹杀了星巴克当年备受欢迎的根本特点。



​「回到原点：星巴克是如何崛起的？ 」

星巴克最初只是西雅图一个卖咖啡豆的店子，霍华德 · 舒尔茨在星巴克成立 9 年后辞去高薪工作来到这个不起眼的店铺担任营销总监，他向当时星巴克的老板力谏让星巴克由一个向餐厅和其他咖啡馆卖豆子的店铺，转型为一间环绕咖啡香气，让顾客享受惬意时光的咖啡馆。

结果是，老板没有听霍华德 · 舒尔茨的话，而舒尔茨也出走开了另外一家连锁咖啡馆“天天咖啡”延续想法。

1987 年，舒尔茨离开星巴克两年后又回来了，不过这一次他带着收购星巴克的风投资金。最终，舒尔茨收购星巴克的委托律师就是比尔盖茨的父亲威廉盖茨。

老盖茨是这么评价舒尔茨的：

“作为一名职业律师，如果看到一个舒尔茨这样的人，带来诸如星巴克事业计划的时候，他的眼睛肯定会为之一亮。舒尔茨有着罕见的才干，他做事坚韧不拔，为人正派。他是一个传奇。”

在 2013 年星巴克最辉煌的时候，每周光顾星巴克的顾客人数已经超过了2500万，比上海市的人口还多，而其美国应用用户人数则超过了1300万，比广州市的人口还多。

除了被《财富》这样的权威机构欢迎之外，星巴克也确实相当招普通用户的喜欢。

不过最开始并不是这样的，1999 年6月，舒尔茨对外界宣布，星巴克由一家卖咖啡的公司正转变成一家互联网公司。

于是星巴克推出了出门户网站、在线销售咖啡和厨房用品、向一家在线聊天公司投资 2000 万美元。等待舒尔茨的不是外界的掌声，而是股价在当天暴跌 15%。

是的，即使是互联网泡沫将破未破的狂热时期，投资者们也不认为卖咖啡的应该这么积极地去拥抱互联网。

如果舒尔茨像当时的投资者那样短视的话，就不会有现在的星巴克了。事实证明，他在十几年前给星巴克注入的科技和互联网基因，正是现今星巴克如此茁壮的原因。

最被人所称道的，无疑是星巴克在移动支付上所做的布局，为此，舒尔茨甚至还在 2012 年向移动支付公司 Square 投资2500万美元，成为这家公司的董事之一。




去年的时候，星巴克美国每周有 900 万的消费者通过移动支付完成购买，占总交易数的 20%。

2009 年推出移动端应用，2011 年在应用内加入移动支付功能，2012年投资 Square，2014 年作为 Apple Pay 第三方合作伙伴亮相苹果发布会。与其说星巴克是移动支付的受益者，不如说是移动支付的推动者之一。

在美国有 1 万多家门店的星巴克确实有影响科技界的能力。

在现今如空气般重要的 Wi-Fi 无线网络在十几年前还并不普及，2001 年的时候，Wi-Fi 还和 HomeRF 就成为无线网络标准决战正酣，最终 Wi-Fi 取得胜利有两大重要因素：一个是

苹果iBook 成为第一款整合 Wi-Fi 的笔记本；另一个则是从 2002 年开始大范围支持 Wi-Fi 的星巴克。

星巴克不仅是 Wi-Fi 的重要支持者，也是目前全美免费 Wi-Fi 提供者里面最快的，达到了 9Mbps（相当于每秒 1MBytes 左右），速度是第二名麦当劳的两倍多。

另外，顾客在星巴克门店内，可以通过免费的 Wi-Fi 网络，免费阅读《华尔街日报》、《纽约时报》、《经济学人》等付费内容。

同样面临标准之争的还有无线充电，星巴克早已经在旧金山和波士顿等地方大规模推广 PMA 无线充电标准，在 PMA 和 A4WP 两个无线充电标准联盟合并成 AirFuel Alliance 之后，他们的对手只剩下 Qi 标准了。

在 Wi-Fi 建设和无线充电技术上，星巴克和 Google 是亲密战友，正是因为星巴克嫌 AT&T 提供的 Wi-Fi 网络太烂才和 Google 合作建设更高速的网络的。而且，

Google也是 PMA 无线充电标准的发起者之一。

人们喜欢把星巴克称之为一家生活方式公司，舒尔茨也极力倡导“第三空间”概念。所谓第三空间，是指星巴克想要在家庭和工作环境之外，创造出一个第三个让人感觉熟悉惬意没有束缚的空间，人们可以在这里自然地进行社交等活动。

当移动互联网成为人们生活不可分割的一部分，作为移动互联网先驱式的企业，星巴克自然而然更先享受成为生活方式的红利。这种润物细无声的改变背后，星巴克的充满前瞻性的谋篇布局成为个中关键。

​「 无关麦当劳：星巴克一直是互联网产品！」

场景赋予产品以意义，这是互联网产品设计的要旨，离开了产品所使用的场景，产品本身将失去其存在的价值。

对于星巴克而言，场景赋予了它的附加值。

茶馆不止是卖茶，而是提供休息、消遣和交际附加值；

海底捞不止火锅店，而是提供极致服务附加值；

西西弗不止是卖书和周边，也为读者提供了静心阅读的场所。

在美国有1万多家门店，每周光顾顾客人数2000万左右，这便是星巴克科技影响能力的来源，所以舒尔曼可以对外宣布星巴克确实是一家互联网公司。

强大的客户群体形成巨大的流量入口，星巴克需要丰富的是内容，而不是产品。为了巩固自己的场景，星巴克需要创造更多的“空间”，不断提升间歇场景的消费频次，把广域场景向密集场景转移，让消费者随时随地随心的接受场景服务。

于是，5年增开近3000家门店，这个看似激进的做法实则也没有什么可怕。

有些人担心一些服务，如糕点供应，免下车外卖，苏打水和茶——这些与咖啡没有太多关系的新业务会颠覆舒尔茨的“第三空间”，但是实际上这也是对于场景的内容补充，就好像星巴克里的移动支付，WIFi和无线充电一样。

不仅仅是场景的丰富，内容也一直在完善。

09 年推出的星巴克移动客户端可以看作是一个标志性的信号。

星巴克出过全套的 Emoji 表情，虽然可用性堪忧。

星巴克在 Snapchat上推出星享卡主题的星星眼滤镜，闪瞎眼。

美国星巴克的星享卡会员可以在 Spotify 上对音乐进行评价，Spotify 会以此为依据调整在星巴克门店播放的曲目列表。而 Spotify 的付费订阅会员则可以通过听音乐得到星星，可以在星巴克门店兑换免费咖啡。

美国星巴克应用不仅可以叫咖啡外卖，甚至还可以叫 Uber。

不胜枚举的拥抱移动互联网举动，让星巴克成为许多用户互联网生活的一部分，难怪有人惊叹，你以为星巴克只是卖咖啡的？其实它是最懂互联网的科技公司！

2009 年，或者追溯到 1999 年，星巴克对未来的投资，让星巴克赢得了未来。一家卖咖啡的倍受赞誉，显然不是因为它咖啡做得好，更可能是它真的在改变人们的生活。

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