ERP实施项目的计划阶段要点分析

ERP实施项目的计划阶段要点分析

        事实表明，项目越是复杂，持续时间越长，计划的作用越是明显，计划的难度也随之增大。ERP实施项目是一项长期复杂且具有较大风险任务，这个任务应该按照一定的期限、一定数量的费用，在预期的实施范围内来完成。目标是将完成项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用。关键问题是如何确定分配给项目的资源数量和何时分配，并判断这些资源是否根据项目目标和实施计划正在被有效地利用，良好的计划正是解决这个问题的催化剂。正因如此，几乎所有的流行ERP实施方法论中都包含计划阶段（虽然可能名称上有差异），如ASAP中的项目准备阶段，Oracle
App.中AIM的建立实施策略阶段，用友实施方法论中的系统规划阶段，金蝶实施方法论的项目组织阶段等等。

         一、实施中的常见问题

        虽然计划很重要，但在实施过程中却不容易被重视，很多项目实施工作从售前直接进入了流程调研和确定业务蓝图阶段。其原因主要有：其一，由于ERP实施项目初始阶段带有很大的不确定性，形成一个较为完整的计划的难度很大；其二，即使能够形成完整计划，但由于顾问考虑到计划执行时变数太大，所以只是草草做一个简单计划；其三，好的计划的制定要花费大量时间，许多顾问不愿意花时间去做计划，而宁愿直接进入下面的工作；其四，少数实施顾问知识上匮乏，认识不到计划阶段的重要性，因此只是照搬方法论中的计划模版应付工事。

        对于计划阶段的不重视，使项目计划阶段变得很短，从而能够使实施顾问能够尽早进行具体实施的准备，短期内能够加快项目的进度，表面上看起来对项目进度是有益的。但从长远角度分析，不重视项目计划对于项目的整个进度则有害无利。特别进入项目的中后期时，如果在项目初期没有形成良好的项目计划，许多通过计划可以避免的问题暴露出来，问题暴露出来后没有解决的办法或者解决的指导原则，致使项目进展出现延迟和暂停，甚至会陷入到无休止的错误修正中去。

        ERP实施过程中导致项目进度出现延迟、暂停甚至终止的原因有很多，下面是几种最有代表性的：

l         项目的重大变化：引起项目重大变化的原因分为两类：一是由于政策或企业本身发生重大变化（生产经营重大变化、政策、领导人变化等）引起的ERP实施项目变化，导致项目的延迟和停止，这种变化对于实施方来说，属于不可控制的；另一种是企业提出重要且无法解决的需求，导致项目的延迟和停止，这种变化属于实施方可以预料和控制的。

l         项目中某一重要过程的返工：其原因也有两个方面，一方面可能由于项目经理或实施顾问在项目初始阶段或模块实施初始阶段考虑不全面，导致实施中的某一重要过程，如某部分物料编码编制、BOM编制等工作返工重做，推迟项目进度。另外，不能理解客户意图也容易导致实施中的返工（注意，这种客户意图只是客户中对项目具有决定权的客户意图，并非所有的客户方职员意图）。

l         顾问“工作效率”低：顾问工作效率低导致的项目延迟分为两种情况：一是顾问水平有限，不能及时完成既定的工作任务导致项目延迟；二是顾问是有水平的，但或者是由于工作中承担了许多不该承担的任务，如大量具体物料的编码，客户硬件故障的维修，甚至根本于项目无关的客户安排的工作等等，这些任务占用了大量的对于项目进度起重要作用的工作时间，导致项目延迟。或者是顾问对手头工作分不清主次，眼中只有问题，却看不到目标，结果花了大量时间处理细枝末节，对进度和质量影响不大的工作，而重要的、对进度影响大的工作被耽误了，导致项目延迟。

l         实施计划安排不合理：对于一些复杂的、耗时长的阶段（如物料编码、BOM编制）安排过于靠后，导致项目实施开始阶段大家都无事可做，到实施中后期，却要停下来等这些工作的完成。

l         企业人员，特别是中低层人员的不配合和抵触：信息化过程中，有大量相关工作需要企业中低层人员配合完成，而他们本身有大量的日常事务需要处理。在企业高层对项目不给予大力支持，这些人员对于ERP本身又不太了解或者ERP的实施触动了他们切身利益的情况下，很容易导致产生抵触情绪，对于项目小组安排的工作能拖就拖，导致项目延迟。

l         实施的条件从具备到不具备：随着项目的进行，原有的人、财、物很可能不能满足继续实施的要求，导致项目暂停和延迟。

        二、ERP项目计划阶段的内容

        归纳以上问题的症结所在，都与项目初期没有形成全面、完整的项目计划有紧密的关系。同时，这些问题的提出也为项目经理或顾问如何制定全面、完整的项目计划提供了依据和原则：ERP实施项目计划是在符合一般项目计划基本原则的基础上，对ERP实施过程以及过程中可能存在的风险进行分析、规划和规定的计划，ERP实施项目小组能够以该计划为指导，较为顺利达到项目目标，并力争使项目成本最低。

        （1）项目计划的一般特征

一般的，项目计划应具有以下四个方面的特征：

①弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。

②创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。

③分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变量和分析不确定的原因。

④响应性。即能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。

       （2）ERP项目计划的内容

根据项目计划的特征与以上实施中遇到的实际问题，ERP项目实施的计划阶段应该至少包含以下几个方面的内容：

 

确定实施目标、范围、策略

这个阶段的主要目的是：规定实施的目标、实施范围，并确定实施策略。实施目标除了制定项目实施的总体目标外，还要尽量细致到具体模块。实施范围依据双方合同划定，不可依据客户需求划分。实施策略可以分为分步实施、全面实施以及分步和全面结合实施，三者各有优缺点。对于大型的ERP实施项目，特别是集团ERP实施项目，通常采用结合实施策略：在项目前期实施顾问对试点部门进行分步实施，项目中后期由顾问帮助其他单位内部实施人员并行实施。

 

 

组成信息化小组和小组成员职责分配

组成信息化领导小组

信息化小组的成员由企业内部和外部成员，以内部成员为主。

信息化小组的组织结构一定要扁平化，最好为在层组织结构，这样在实施过程中才能保证关系信息的顺畅流动，使实施的执行得到保障。

信息化小组的组建一定要争取到企业高层的支持，请高层管理人员担任小组组长，并直接管理信息化小组的运作。对于集团企业各分、子公司信息化小组组长应由分、子公司副总级以上领导担任，直接负责这些小组的运作。

小组成员不宜过多，平均年龄不宜太大，不能存在冲突，能力应该互补。

制定小组公约。

小组职责分配：规定小组规定成员职责的目的是防止项目小组中“在其位，不谋其政”现象的发生。在规定小组成员职责的过程中有以下几点应该注意：第一，职责的规定是按照不同成员在小组中担任的角色不同进行的，而不是针对具体成员；第二规定的范围要涵盖所有项目小组成员和可以预期的未来项目小组成员；第三，对于角色职责的具体规定要清晰、明确、可以测量，最好附带规定相应的奖惩办法；对于实施顾问的职责要做严格、详细的规定，从制度上杜绝顾问规定后实施顾问也应该严格履行。

根据项目特点，规定项目小组主要工作的标准流程。

 

 

培训

满足用户这一阶段提出的所有培训要求。培训的对象主要为公司领导和第一期实施中的项目小组成员。培训的内容分为两个方面：一是ERP理论和案例的介绍，理论培训需要根据听众能力和知识水平的不同安排不同层次的内容；可以对一些确定的TO-BE流程的优势和效果进行介绍，激励公司领导和小组成员；特别介绍成功的ERP实施应该注意的关键点，顾问本身也应该采用标杆法对案例加以研究，找出项目的相通之处加以利用；二是向管理层灌输企业变革的思想，对于实施中出现的问题先打预防针，但不能将所有可能发生的问题都暴露出来，以免打击领导和项目小组成员的士气。

 

 

规定项目行政管理方法

会议制度：沟通能力是顾问最重要的能力之一，只有通过沟通，顾问才能知道企业需要什么和进行实施中相关问题的决策，才能达到项目目标。会议是项目实施中最重要的沟通平台，因此，建立实施中的常规和非常规的会议制度非常重要。（建议顾问将实施中需要进行的所有重要问题和绝大部分一般问题都放于会议中讨论解决）

会议次数和时间间隔：实施中的会议应该分为常规会议和非常规会议。项目小组的各种会议、项目经理与项目小组领导会议属于常规会议，要定期召开，时间间隔小组会议最好不要超过1周，项目经理与小组领导会议不要超过半个月，会议时间可长可短。非常规会议，如外部专家顾问与项目小组会议不定期召开。

会议技巧：

会议前由实施顾问拟订会议议程，经项目组长批准，并由专人负责召集；

会议主持人为实施顾问，参会成员为项目小组相关人员；

根据会议级别和商讨问题重要性的不同，会议要有一个或不超过3个明确的会议主题；

会议进行时，实施顾问要时刻抓住会议主题，不能使会议变成小组成员发牢骚的场所；

当会议商讨超着顾问预先设定的目标进行时，顾问应该更注意倾听，不应该多引起其他的话题；

会议中进行问题分析时，顾问要SWOT分析方法，提出多套方案和建议方案供与会者决策，不可替代所有与会者决策；

要求所有参会人员尽量用普通话进行议题讨论；

会议可以根据需要安排一段时间让用户提需求，但不能在商讨会议议程时提；

根据文档标准形成会议纪要，对于会议中形成的决议，要取得客户方相关负责人的确认；

对于客户提出的需求需要一一记录在案，会后实施顾问根据需求的重要程度决定是否记录在正式的会议记录中。

资源申请和审批制度：审批制度的建立主要是保证顾问能够及时获取实施中需要的企业资源。建立审批制度时需要根据企业相关部门权限的不同和实施过程中需要用到资源的不同，按企业职能部门及其负责人建立相应的资源申请和审批制度，并取得企业高层领导的确认。

 

 

l         规定项目风险和变革管理方法

n         项目风险管理。请有丰富经验的顾问分析项目中可能出现的风险，并依据对项目目标影响的大小评定等级，制定相应的应对措施。对不能预计到的风险，制定风险应对办法。

n         变革管理。项目经理要能清楚认识到实施过程中遇到的变革。由于项目变革以及由项目产生的企业管理变革最容易使小组成员和企业内部员工产生抵触情绪。因此同时进行的变革不易多，变革大小要适宜，幅度要适中。对于有抵触情绪的员工要进行相应的培训、谈话和引导。

 

 

l         规定项目控制方法和依据

n         项目进度表、里程碑事件和质量标准（时间、质量控制）

u       主要目标根据实施范围和时间要求将实施过程划分为若干小的阶段，规定项目的进度。进度划分和表述的方法可以采用PM中的WBS树表示。树的深度要根据项目的需要安排，对于项目初期具体实施工作尽可能划分的细致一些，以此来加强对项目初期的控制。划分时还注意前后进度之间的逻辑性和系统性。对于各阶段的时间安排可以对各阶段可能耗费时间进行估计，采用网络计划设定每项工作的最早开始时间、最迟开始时间和最迟完工时间。对于实施中的很多事件花费的时间不能依据经验估计的情况下，各阶段的时间安排比较困难。解决方法可以采用PERT网络计划对各阶段耗费时间进行概率估计，然后推算项目各阶段及整体进度。对于各子项目进度安排应该尽量作的准确，不可粗化应付。项目的质量标准根据项目的进度进行控制，即实施进度的每个阶段都规定一系列质量标准，在阶段实施完工后与标准对照以评价项目质量，有差距则改之，无则加冕。

u       为每个大的阶段确认一个里程碑事件，并规定相关文档。

u       规定各个阶段的质量标准和文档。

u       模块实施时，很可能遇到大量意料之外的问题，这时以上三者成为项目进度控制的主要依据，项目经理和实施顾问要根据自己的工作范围和进度要求对问题进行分类，按照规定的标准选择解决问题的时机和时间安排。

 

 

l         软硬件计划：因为大型ERP项目的实施一方面周期较长，可能要2-3年；另外随着用户需求的不断增长，原有的软硬件可能不符合新的需要。因此，软硬件计划的设计一方面要考虑到企业现状，并在此基础上重点要考虑可扩展性。

 

 

l         费用预算：依据WBS划分的项目进度结构，分析各阶段的费用预算，并进行归总。

 

 

l         文档模版：规定项目实施中的通用文档模版和归档要求。

 

以上为一个良好的项目计划阶段实施方和客户方应该进行的一些工作，其核心是在项目启动初期，建立分配和使用企业、实施方或其他方资源的标准和方法；并在此基础上初步确定项目的进度安排、控制方法、质量标准和风险防控依据。对于具体的实施项目，有些过程可以进行简化和省略；有些可以通过项目小组成员的沟通建立，未必形成正式文档。但其中一些关键的计划要素，如实施组织、人员及其职责、资源、项目进度初步安排、软硬件要求等是不可省略的。