[有明信息]房地产开发，如何让营销后队变前队----契合项目开发全周期，实现营销全过程管控

某知名地产企业在开高层会议，营销VP发出激烈的质问：“前期定稿的设计为何一变再变？工程承诺的供应量为什么总在变更？成本为何不断增加？为什么所有的压力全部堆积在营销。”这样的场景，在地产企业内，大家恐怕并不陌生。管理上，到底发生了什么问题？营销作为地产企业面对客户、实现价值的主要途径，在企业中扮演着无可替代的重要角色。然而很多企业在营销过程中，往往单纯关注开发后期的售楼过程，设计开发部门建造什么产品，营销就负责销售什么产品，认为只要在获取预售证后实现快速成交就是好的营销，甚至把销售签约作为绩效考核的唯一标准，这就是典型的“后队营销”。处于“卖方”市场的情况下，这种做法似乎并无不妥。然而随着市场环境日趋严峻，“买方”市场会加速到来。客户对产品的多样性需求及品质要求将大幅提升，对投资及自主需求更趋于理性，加之地价及人工成本的不断攀升致使产品开发成本剧增，导致某些产品有价无市，房源长期难以去化，造成企业资金吃紧……。如何让产品设计以客户为中心，充分尊重客户需求与体验，建造针对性更强的产品？如何动态掌控供应量，精准制定推盘策略？地产企业已经面临现实的问题和挑战。在当前形势下，地产企业唯有变革创新。其中，让营销真正由“后对”变“前队”，是重要的一步。具体来说，我们认为应该契合项目开发全周期，实现营销全过程管控，自始至终做好项目开发价值链各个环节的工作，让营销活动贯穿项目开发始终，做到“营销全周期管理”。那如何改变？我们认为，要做好营销全周期管理，方法、形式多种多样：1.   项目前期深度参与，产品定位精准在土地获取阶段，进行市场分析, 确定项目的整体定位，深度解读客户需求，明确目标客户群，在市场定位和营销策划总体思路下,提出产品规划设计理念,形成精准的市场定位和产品定位，由项目开发设计部、成本部结合土地属性和营销部的定位建议，共同确定项目开发的整体方案。2.   从客户生命周期管理出发，深度挖掘客户价值建立客户细分体系模型，准确把握客户意向。置业前，快速识别目标客户，主动挖掘、高效跟进、快速成交；职业后，提供高质量、系统化的客户服务体验，尊重客户诉求，增加客户粘性，让“一次性”客户多次置业。以物业为本，带动周边增值服务，最大限度挖掘客户价值，成就企业的“终生客户”。3.   以销售过程管控为主线，提高销售的质量和效率规范好蓄客→认购→签约→回款→催款→交付业务过程，管好常规业务。同时，保证退房、更名、换房等特殊业务有序高效的开展。技术上，前台借助移动互联网等手段，实现高效的电子化开盘；后台通过集成一体化系统平台对实际销售业务过程详细记录和分析，快速统计汇总签约、回款等各项指标的达成率，辅助动态调整后续各项指标的分解和下达，支持“来电转访率、来访转卡率、大定率、签约率、退房率、逾期率、老带新率”等关键节点的率化考核。营销全周期管理，对房地产企业的内部运营管理和信息化支持同样提出了要求。整合各业务职能资源，打破部门壁垒，势在必行。营销的房源结构、面积信息、关键节点进度要与工程设计统一共享，动态货值实时掌控；定价过程参考动态成本，测算销售利润，对比分析溢价能力；销售计划的制定参考工程进度计划，由销售计划、费用计划形成资金计划。最终实现工程、设计、成本、合约、营销、财务、资金等条线的数据对流对接、业务协同集成。推进创新型的互联网化营销模式，前景广阔。地产企业通过对客户资源的整合，提高客户管理效率及客户服务质量，建立多维度的大数据分析能力，有效实现差异化、精准化和口碑式的创新型营销。还可以围绕已经拥有的规模可观的成交客户和潜在客户群体，推行互联网化的核心价值主张，发展其他创新增值业务。只有在营销全周期管理模式下，房地产企业才能真正做到以项目开发周期为主轴，实现营销全过程管控，让营销“后队”变“前队”。
国内知名地产世茂集团，正在探索、实践着上述的营销全周期管理。集团以持续的变革创新，加上声势浩大的管理信息化升级，成功的搭建了一个高度集成协作的一体化管理平台，打造成营销全周期管控模式。营销管理前置理念正深入人心，营销全过程管控已展现成效。
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“世茂集团：SAP ERP系统成效显著”，原文链接：
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