如何提高团队管理能力9

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在管理上的岗位有一年多了,结合自己的故事,不谈成功,谈一谈失败的经验吧

一年前,大学毕业,拉了几个哥们合伙创业,自此之后,各种问题开始出现,并最后以失败告终,现在回想起来甚是天真烂漫,与大家分享一下:

(1).没有明确的责任与分工.哥们几个人工作任务出现不少的交叉性,你应该做的我也应该做,你可以做的他也可以做,最后出现的结果是谁也不想做,因为人心总是自私的,一次两次可以挨一下哥们义气,可难保第三,第四,第五次可以挨义气,收入相同的情况下为什么我就非要多干一点呢?

(2).各个岗位专业能力不够强.计划做出来后,执行的效果往往不尽人意,离最初定下的目标相差太远,导致执行力极差,并最终导致执行力和士气低落的双恶性循环当中

其实仅就第二点,这个团队的管理就注定是失败的,专业能力不够强会让我们在市场上缺乏竞争力,失败只是时间问题,作为项目发起人的我,没有充分评估团队的能力,理应要付全责

后来,项目以失败告终,哥们几个都各奔前程,而我也去了一家规模还不错的公司,在该公司的电商部门担任二把手,上面有一个总监级别的上司,我负责部门平时的管理工作,从入职到现在,总结一下这家公司或者我上司管理层面上比较容易让人质疑的地方吧

(3).扁平化程度不够.事无大小,基本都要老总签字(也就是我上司的顶头上司),审批手续比较麻烦.我作为部门的二把手,提出的方案要经上司签字写处理意见,然后还要给老总签字写处理意见,而我的那些下属,提出的方案,要先经我签字,然后总监签字,再最后又是老总签字,平时一个简单的推广费用充值申请,如果碰上老总出差,打电话没人接,短信不回,这时付费流量就分分钟没了.又如,一个客服给客户报销运费或退差价,有时金额仅仅以个位数算,好不容易经过我和总监签字之后,进去找老总签字,结果还一大堆人在向老总汇报工作,那就只能排队!而有些客户就是神,多等一分钟都怀疑你在骗他有木有?!

(4)作为上司不勇于承担责任.有一次,公司从校招里招了一个小白进来做推广,老总对这次校招相当重视,开部门例会的时候明确要求我的上司要好好培养,将来是要成为公司的子弟兵的.而当时我的上司相当不重视这个小白,因为小白要花时间培养,不能为公司立刻创造价值,他本人比较钟情于快食面,希望有一个推广高手加入团队.于是他给了这个小白几个学习的网址,不懂就去问,并没有为小白制定比较健全的培训课程,有点让他自生自灭的意思.到后来过了1个星期再开例会的时候,老总在会上抽查小白的学习成果,这位小白也真的是不争气,一问三不知,还和老总来辩论赛,老总有点生气,问我上司有没有进行好好培训,结果上司居然还淡定地说有,并通过自圆其说,把矛头指向小白学习不够积极性,我想当时部门的所有人的心里面都在想:你tm还有尽过一个老师的责任么?