PMP项目管理知识体系——第九章 项目人力资源管理

1、项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。

项目管理团队是项目团队一部分，负责项目管理和领导活动，也称为核心团队、执行团队或领导团队。

2、实现过程

规划过程组：规划人力资源管理

执行过程组：组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队

2.1 规划人力资源管理

定义：识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：组织机构图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议

输出：人力资源管理计划（定义、配备、管理和遣散项目人力资源的指南）

组织图及职位描述三大类型：

层级结构

矩阵结构（RAM）-RACI图（Responsible Accountable Consult Inform）：用矩阵的形式显示工作包活动与项目团队成员或角色之间的联系，以保证对角色和期望的划分。

文本型

2.2 组建项目团队

定义：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程

输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析

输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新

多标准决策分析：采用加权分析，根据团队中需求的重要性作为标准进行评估，选择潜在的团队成员。

2.3 建设项目团队

定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

输入：人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历

工具与技术：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本原则、集中办公、认可与奖励、人事评测工具

输出：团队绩效评价、事业环境因素更新

团队绩效评价：正式或非正式评估团队的有效性以判断团队建设活动策略和活动的成效。

评估指标：个人技能的提升、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强

项目经理只对评价项目团队成员在本项目中的绩效变现，职能经理评价团队成员的个人季度或年度整体绩效。项目团队成员在项目中的绩效评价结果应该记录在其个人档案中，而非项目档案中。

团队建设活动：鼓励非正式的沟通和活动， 如kick-off会议、创建WBS、团队拓展训练

团队建设五阶段（也叫土库曼五阶段模型）：形成（指导型）、震荡（教练型）、规范（参与型）、成熟（授权型）、解散

人事评测工具：态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试、焦点小组讨论

2.4 激励理论（补充）

马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求（低层次需求）、社交需求、尊重需求、自我实现（高层次需求）

麦克雷格的XY理论：X理论认为人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责任；Y理论则相反。传统管理偏向于X理论，现代管理偏向于Y理论。

威廉大内的Z理论：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通为基本原则实行”民主管理“。

赫兹伯格双因素激励理论：保健因素（与工作环境和工作关系相关的因素）、激励因素（与工作本身或工作内容相关的因素）。

费洛姆的期望理论：人们在某些情况下会受到激励并产生大量成果，如相信他们的努力很可能会产生成功的结果，并因成功得到回报；E= P * V ，即期望等于得到结果的全部预期价值乘以认为达到该结果的期望概率。

亚当斯的公平理论：工作报酬公平公正。个人投入/ 报酬 = 他人投入/ 报酬

麦克利兰成就动机理论：人在工作环境中需要三种需要，成就需要、权利需要、亲和需要

光环效应vs号角效应：光环效应是对一个事物的好感转移到与该事物相关的其他事物上去。号角效应则相反，扩大不好的影响。

2.5 管理项目团队

定义：跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产

工具与技术：观察和交流、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能

输出：变更请求、项目管理计划变更、项目文件变更、事业环境因素更新、组织过程资产更新

冲突管理：适当的冲突时有益的，是组织绩效所必须的。

解决方法：合作/ 解决、妥协 / 调解、缓和（调和 / 缓解 / 圆滑）/ 包容、撤退 / 回避、强迫 / 命令



2.6 其他

项目经理的权利：正式权利（合法权利）、奖励权利、惩罚权利（强制权力）、专家权利、参考权利。

管理风格：独裁式、民主式、放任式

领导风格：命令/指挥型、教练型、参与型、授权型

团队不同阶段的领导风格：

形成阶段：指导型

震荡阶段：影响型

规范阶段：参与型

成熟阶段：授权型