跨国合作的项目管理中值得注意的一些事情

最近又要开始与韩国三星合作项目了,为什么要用'又'能? 是因为在我上一份工作的4~5年里面经常与三星合作, 同时也跟Nokia公司合作，不论是与三星还是与诺基亚合作项目，发现在日常的项目管理过程中有不少共通的地方和值得注意的一些事项，在此将值得注意的事情记录下来为其他有需要的朋友们提供一定的参考。

1、双方的接口人需要明确的定义（含联系方法、职责等信息），例如项目经理、市场销售、技术架构、测试主管等人员列表；除了这个基本的人员列表外，还需要增加另外下面两个人员信息内容：

a、Escalation path(投诉渠道)，即但工作中出现双方接口人员无法搞定的事情时，该向哪个级别、人员进行向上申报/投诉。

b、人员备份列表，由于欧美的假期比较多，经常出现个人的休假情况，因此需要在项目初期定义双方的人员备份列表，即当接口人员中的第一人选休假、缺勤、意外时他/她的备份人员是谁，如果在项目初始时不能完全确定那么项目开始一段时间后就必须要确定下来，以免在特殊时刻找不到人。

2、使用合适的工具建立良好的沟通方式，电话沟通方式（含电话会议）是最为高效的方式，由于受到地点和语言的限制，最好在电话/电话会议沟通的过程中增加可以共享桌面的软件来讲相关信息共享出来，以提供沟通效率，市面上用的比较好的有微软的Office
Communicator和思科的Webex等软件。

积极主动和敢于表达自己是需要克服的第一个沟通障碍，我就曾经见过很多身边的同事（包括最初的我自己）在跟老外开会时不论是听懂了、还是没有听懂都是满口的ok，ok，但是等到拿到会议纪要一看书面记录就傻眼了，所以一定要在会议弄懂对方的意思才能给出comments或承诺，如果真的没法听懂的就让对方通过共享桌面的方式写下来，总可以看懂的。

不是仅仅简单的全盘接受对方的需求、要求，一定要记得发掘这个需求背后的真正想法，多问一下为什么以及business values是什么，也许你会担心这样会不会把对方问的不开心呢，其实通过我与欧洲人（芬兰、瑞典、丹麦、德国的人们）、韩国人打交道的经验来看他们还是挺喜欢给你解释的，他会觉得你是真正的在想问题而不是仅仅是做他们布置的任务。

会前需要将需要讨论的问题和内容通过邮件提前一段时间发出(提前量从提前一天到提前1个小时不等, 得取决于讨论的内容和双方的人选), 会后需要将会议上的过程,结论,和后续跟踪措施整理发出,
最好是会议的当天趁着大家对会议内容还记忆犹新的时候就发出.

3、通过日常工作中的按时交付或提前交付建立起胜任关系, 同时对于分配给对方的任务遵循对方给出的承诺而不是每天都在问对方进度怎么样了,会弄的对方烦你,
只有当超出或临近到计划交付的时间时可以提醒和询问是否进度怎么样了.
如果项目时长比较长的话(>=1年)，就应该至少每年计划一次在一起开会的机会（至少包含双方的主要接口人），这种面对面的沟通、相处会给后续大的工作增加不少的好处，这一点上可以说是花少钱办大事。并且在会后可以举行简单聚餐、当地的特色团队活动等。

人是项目管理中最大的挑战，因此在跨国合作的项目中一定要把与人的沟通，把与人建立良好的胜任关系放在第一位，通过持续的交付项目才能为双方的合作进行升级和建立长期的业务关系。