项目管理修炼之道之启动项目
2012-12-29 09:57
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在未真正的参与管理一个项目之前,很多人以为启动一个项目,只需将负责以及参与该项目的所有成员聚集在一起,然后发表一下声明,然后一个项目就启动了。实际上,启动一个项目并没有这么简单。很多项目之所以无疾而终,很多情况下,就是因为没成功的启动项目。俗语说,好的开始是成功的一半,这句话还是很有道理的。
要想成功的启动项目,其实还是很简单的,因为影响项目启动的因素就那么几点,只要分析并处理好这些因素,就算是成功的启动项目。接下来,大家一起看影响启动项目的因素。
一、项目的关键驱动因素、约束和浮动因素
很多人都听说过项目的“铁三角”,成本和时间是三角形的两条边,第三条边一般是质量或范围。很多人以为从铁三角中选择他最看重的两条边,就能够从容的交付项目,实际上根本没有这么简单。
要想项目能够取得成功,首先就要从项目约束中识别出项目的关键驱动因素、约束和浮动因素。项目的约束包括包括发布日期、功能集合、减少缺陷、人员配备、工作环境、发布成本等。理想状况下,关键驱动因素应该只有一个,约束应该只有一个,而浮动因素可以有四个。但大部分情况下,项目都不是那么理想,如果项目有一个关键驱动因素、两个约束、三个浮动因素,也是可以成功的。
二、过多干预项目的出资人
在很多情况下,对项目干预过多的出资人经常会影响项目的正常启动,因此,如何应对过多干预项目的出资人,是保证项目成功的必要因素。
很多时候,项目对于功能集合、减少缺陷和时间安排的优先级都是最高的,而且优先级是相同的,项目不会再给团队添加更多人手,而且项目的预算不可改变,项目流程必须按照公司的强制执行,在这种情况下,项目根本是不可能完成的。
要保证项目能够顺利进行,我们必须清理掉这些没有活动余地的约束条件,这些约束条件之所以能够存在,是因为项目明确的优先级。既然出资人不愿意拿主意,那项目经理只能自己做决定,然后给出资人看。出资人要么去修正列表,要么直接签名通过这个列表。
三、项目章程以及现有决策
项目章程能够让团队所有成员明确应该完成什么目标,以及项目干系人提出的约束条件。而且编写章程有助于发现潜在的问题,项目章程可以帮助项目经理和团队理解风险、成功标准,大家也就能够考虑组织和操控项目的方式。
项目章程包括
* 远景·
* 需求
* 目标
* 成功标准
* ROI估算
以下几个方面。
四、项目质量
因为质量对于出资人和客户具有不同的意义,出资人是为项目提供资金的人,客户是使用产品的人,他们不一定是同一群人--对质量的定义可能有差别。温伯格说过,质量,就是某人的价值。如果我们能够知道“某人”对于质量的定义,大家朝着这个方向努力,就能够取得成功。
出资人对与质量的定义通常都是比较容易获取的,通常是在固定的项目预算和人员配备在最终结束日期前,完成全部或某些功能的开发。而客户对于项目的质量则是比较混乱的,如下摩尔鸿沟描述了项目产品在不同的市场应用阶段,客户对于质量定义的差别。
由此图可以看出,在市场的不同阶段,不同性格的客户对于产品的质量要求不同。作为项目经理,一定要能够洞察这点,在不同阶段,解决不同的重点问题。而且随着项目产品生命周期的增长,规模日益增大的用户群对低缺陷要求的压力也会更大。
如果项目经理能够理解并牢牢把握住以上几点,那么一个项目就可以成功启动了。当然成功的启动项目,并不代表项目最终一定会成功,要想知道接下来如何处理项目,别着急,咱们下篇再做介绍。
本文出自 “这个人的IT世界” 博客,请务必保留此出处http://favccxx.blog.51cto.com/2890523/1103690
要想成功的启动项目,其实还是很简单的,因为影响项目启动的因素就那么几点,只要分析并处理好这些因素,就算是成功的启动项目。接下来,大家一起看影响启动项目的因素。
一、项目的关键驱动因素、约束和浮动因素
很多人都听说过项目的“铁三角”,成本和时间是三角形的两条边,第三条边一般是质量或范围。很多人以为从铁三角中选择他最看重的两条边,就能够从容的交付项目,实际上根本没有这么简单。
要想项目能够取得成功,首先就要从项目约束中识别出项目的关键驱动因素、约束和浮动因素。项目的约束包括包括发布日期、功能集合、减少缺陷、人员配备、工作环境、发布成本等。理想状况下,关键驱动因素应该只有一个,约束应该只有一个,而浮动因素可以有四个。但大部分情况下,项目都不是那么理想,如果项目有一个关键驱动因素、两个约束、三个浮动因素,也是可以成功的。
二、过多干预项目的出资人
在很多情况下,对项目干预过多的出资人经常会影响项目的正常启动,因此,如何应对过多干预项目的出资人,是保证项目成功的必要因素。
很多时候,项目对于功能集合、减少缺陷和时间安排的优先级都是最高的,而且优先级是相同的,项目不会再给团队添加更多人手,而且项目的预算不可改变,项目流程必须按照公司的强制执行,在这种情况下,项目根本是不可能完成的。
要保证项目能够顺利进行,我们必须清理掉这些没有活动余地的约束条件,这些约束条件之所以能够存在,是因为项目明确的优先级。既然出资人不愿意拿主意,那项目经理只能自己做决定,然后给出资人看。出资人要么去修正列表,要么直接签名通过这个列表。
三、项目章程以及现有决策
项目章程能够让团队所有成员明确应该完成什么目标,以及项目干系人提出的约束条件。而且编写章程有助于发现潜在的问题,项目章程可以帮助项目经理和团队理解风险、成功标准,大家也就能够考虑组织和操控项目的方式。
项目章程包括
* 远景·
* 需求
* 目标
* 成功标准
* ROI估算
以下几个方面。
四、项目质量
因为质量对于出资人和客户具有不同的意义,出资人是为项目提供资金的人,客户是使用产品的人,他们不一定是同一群人--对质量的定义可能有差别。温伯格说过,质量,就是某人的价值。如果我们能够知道“某人”对于质量的定义,大家朝着这个方向努力,就能够取得成功。
出资人对与质量的定义通常都是比较容易获取的,通常是在固定的项目预算和人员配备在最终结束日期前,完成全部或某些功能的开发。而客户对于项目的质量则是比较混乱的,如下摩尔鸿沟描述了项目产品在不同的市场应用阶段,客户对于质量定义的差别。
由此图可以看出,在市场的不同阶段,不同性格的客户对于产品的质量要求不同。作为项目经理,一定要能够洞察这点,在不同阶段,解决不同的重点问题。而且随着项目产品生命周期的增长,规模日益增大的用户群对低缺陷要求的压力也会更大。
如果项目经理能够理解并牢牢把握住以上几点,那么一个项目就可以成功启动了。当然成功的启动项目,并不代表项目最终一定会成功,要想知道接下来如何处理项目,别着急,咱们下篇再做介绍。
本文出自 “这个人的IT世界” 博客,请务必保留此出处http://favccxx.blog.51cto.com/2890523/1103690
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