银行科技管理工作优化提升之我见

深圳市非凡信息技术有限公司金融事业部总监 何小生

中国的银行科技(IT)一直走在国内各行各业的前列，主要得益于银行本身经营风险经营数据的特性，科技先行得到共识，也得益于近年银行本身效益提升而反哺科技的结果。各商业银行，无论工农中建，无论城商农信，皆投入巨大的人力物力财力。各家银行为了竞得市场先机，科技为行里建设了少则数十个多则数百个业务系统，成熟的大行在系统建设方面基本应有尽有，发展中的中小银行也在持续投入系统建设中。在此过程中，一方面是开发建设，另一方面是稳定运行。这两个主要工作随着系统越来越多，系统间的关系越来越复杂，银行科技部逐渐加人加岗位，分工越来越细。这样，银行科技本身的管理工作也变得越来越重要。

银行科技的工作职能种类繁多，有开发、测试、运行、维护、安全、质量、需求管理、项目管理、数据管理、网络管理、设备管理、外包管理等等，这些职能又有相互包含或相互嵌套的关系，可谓“你中有我，我中有你”。也有些行分为前台、中台、后台等。如此多的职能划分要有效管理起来，本身是件不容易的事情。如此众多的职能，丰富经验的银行CIO们会仔细的安排多少位副总来分管，多少个部门或小组来落实。各家银行也走出了符合本行的管理特色来了。那么，我们斗胆献策，权当抛砖引玉吧，若有嫩稚或缪误，也请各位行家不吝指正。

一、
银行科技工作在起步阶段由于急于给业务部门“上系统”，往往是缺哪补哪，科技部领导凭着经验来部署部门的管理工作，这样的不足之处在于被动管理，预测不足，绩效评价和工作量化比较困难。我们称之为“经验级”管理。虽然需要提升，但处于当时的阶段，也是基本满足行里的需要。这个时候，建议需要体系化的咨询规划组织模式，梳理管理体系，需要采用类似E8.HELPDESK这样的管理工具来建立科技部的服务台，能有效管理起全行的事件、请求，让科技工作得以有序进展。

二、
随着“上系统”的逐步放缓，科技部人员数量得到膨胀，所管理的科技资产量级达到更高层次，所服务的系统数量也上百个了。这个时候如果继续沿用管理者的经验来管理，就会出现瓶颈。这个时候需要走向“规划级”的管理，需要通过科技治理咨询，引导价值导向的管理体系，帮助科技战略符合业务战略的要求，需要采用E8管控一体化软件工具，理顺科技部门员工工作事项，精细化和量化管理，透明化管理过程和绩效，帮助持续优化流程体系。

三、
最后是“标杆级”。标杆级完全是价值导向的组织结构模型。E8系列软件、解决方案、和服务可以帮助各行科技部的管理工作建立管控一体化的工作绩效，集成自动化的管理工具提升工作效率，树立科技管理工作的标杆效应。

如下图所示：



以上便是我们的一点见解，仅供参考。