如何做好产品经理－产品经理定位

同事刚要产品经理方面的资料，翻出原来写的一篇，有点小问题，以后在修改

产品管理

对产品管理的一个通常的定义是：把企业的一部分(通常是一个系列的产品)拿出来当作“虚拟企业”来管理。产品管理是一种横向的矩阵组织结构。它需要充分依靠和利用纵向的资源部门和专业能力。

产品经理的工作职责是整合企业各个部门，在一致的策略下凝聚焦点，在充分掌握市场需求的背景下，协调产品的上市过程，使产品的价值最大化。所以产品经理从某种意义上说是产品级别的总经理，通过一系列以客户为中心的、持续、聚焦的活动去经营一个产品或者一个产品线。产品经理身负产品或者产品线成功的重大职责，但是对负责产品研发、销售的人员却没有直接的管理权限。所以产品经理的大部分工作必须通过企业的不同部门及跨职能的团队来完成。这种产品管理是一种矩阵式的组织结构，对内来说通过产品经理的岗位，将本来以职能来划分的部门，最终以产品为线条有机的组织起来。对外来说，产品经理可以关聚焦注管辖下的产品线，因此对顾客群、竞争形式、产品的用户体验以及产品未来的策略和发展都能更好的掌握，以便于更加灵活的机制及时应对客户需求的变化和研发出真正符合用户需求的产品和提供更好的服务。

产品经理又称品牌经理（ProductManager），产品经理的概念诞生于1931年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。1926年宝洁公司开始销售一种与象牙香皂相竞争的佳美香皂，尽管使出了浑身解数，也投入了大量的广告费用，但销路一直不畅。负责销售工作的麦克爱尔洛埃通过研究发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是对顾客容易造成顾此失彼。于是，他向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议，就是一个品牌经理必须把产品的全部销售承担起来。

　　这一建议，一举拓开了宝洁公司的多种产品的销售市场，而且拉长了各种产品的生命周期，如汰渍(Tide)洗涤剂已行销40多年，佳洁士(Crest)牙膏已行销30多年，卡玫尔（Camay）香皂已行销60多年，而象牙(Ivory)香皂已行销110年以上，宝洁也由此成为拥有38个消费品大类的大企业。“品牌经理”制度，为市场营销带来一股清新之风，美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了这一制度，对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏，有效地提高一个或几个品牌在整个公司利润中的比率，提升品牌的竞争力和生命力。

产品经理的组织定位

传统行业的产品经理大多数隶属于营销或者销售部门，IT行业由于产品和服务本身的专业性和复杂程度等因素，产品经理往往隶属与研发部门，也有一些企业为了强调市场推进工作可能会设置“大产品经理”的岗位，隶属与市场或者销售部门，专职协调产品的市场工作，而设置的“产品经理”岗位则侧重于产品规划、设计和内部的沟通协调。

不管产品经理的隶属关系如何设置，产品经理的岗位设置的重要原则就是减少组织层次。大部分产品经理本身没有下属向他报告，有些企业也可能安排助理或者也可能对某些职能部门具有管理权限，但是即使这种组织结构也要防止人数不断增加成为金字塔结构，因为产品管理的目标是将重点放在如何提供最终消费者更好的产品和服务上，并赋予产品经理对管理产品线的相关决策权限。

这种组织结构也有利于精确定位产品管理的职责，增加以产品为中心的责任心，有利于个人创造力和产品创新应用到产品中。

产品经理的跨部门职能角色

1、建立研发－销售－客户的纽带作用

通过产品经理的跨部门协作职能，将产品相关的最重要的几个部门结合起来，避免了按照职能部门划分时导致横向信息不对称。产品每次发布为例，新版本的重点、新的特征、满足哪些用户的需求，往往不是一两句话就能讲清楚的，因此产品从研发到市场到用户有一个信息的传递过程，为了避免信息量的衰减，产品经理应该扮演这个信息渠道的作用。诸如产品发布说明的公司部门通知、业务相关部门的配合协调、客户信息传达方式等等活动都应该在产品发布过程中被按计划执行。

就像前面讲到的，产品经理是产品级别的总经理，产品经理须要在具体情况下，对其他部门的工作进行支援，例如产品的售前、产品用户的疑难解答、产品销售策略的制定等。理想的产品经理是一个多面手，要和各个部门配合进行产品的经营活动。

2 、产品经理和销售

建立研发和销售的信赖感（找产品经理一定能解决）：

绝大部分的销售都能忍受产品的BUG，但是当BUG某个阶段集中爆发，客户的持续抱怨或者反馈的问题没有被跟踪或者解释时，可能会导致对产品本身失去信心，即使在后续版本中已经逐步解决和优化了，也会在心理上深受挫折，最终影响产品的推广效果。

正如《人月神话》中说的“在未来十年内，无论是在技术还是管理上，都看不出任何突破性的进步，能够独自保证在十年内大幅度地提高软件的生产率、可靠性和简洁性”（著名的“银弹说”）。由于软件产品的专业性和复杂性，产品从研发角度上来说软件产品从架构，编码、测试到正式推出1.0版本，2.0版本，产品在不断的优化和调整过程，产品经理应该让人们看到产品的发展、进步和希望。

建立切实可行的产品管理计划和产品愿景，让人们看到产品发展的方向。

与销售和客户真正做好沟通工作，问题终止于产品经理。做好关键需求的跟踪工作，为什么做，为什么不做，如果做的话在什么时候能够做出来。

1988

为开发下一代网络操作系统，微软从DEC挖来了操作系统大师David Cutler。他曾经在 80年代设计了著名VMS操作系统，为DEC确立了计算机界的领导地位。

1993

Cutler的项目就是WindowsNT 3.1,这是微软第一个具有快速处理和丰富界面的32位操作系统。但是产品有很多Bug,当年销售了29000份。

系统大小：610万行代码

1994

第二个版本，WindowsNT3.5,更快而且更稳定.它被成功地用于运行部门级的数据库和其他应用程序。

系统大小：830万行代码

1995

在WindowsNT 3.51,可以兼容Win95桌面应用程序。并增加了Web Server,使用户可以直接设置自己的Web站点而无需其他软件。

系统大小：1010万行代码

1996

WindowsNT 4.0是微软第一次企图创建用于大型数据处理任务的操作系统。1997年的更新包为集中大型作业处理增加了集群功能。当年，销售了160万套。

系统大小：1890万行代码

1999-2000

微软发布了windowns2000,声称可以管理所有的计算机任务。

系统大小：3000万行代码

以微软的NT产品开发周期，我们做一个简单的分析，windowsNT系统的发布过程，1988年到1993年发布版本，从规划，开发测试到发布差不多历时4年多时间。早期的NT系统用的人并不多，用户的操作体验差同时BUG也是非常多，直到差不多1996年的NT4.0微软的NT系统才逐步走向成熟，在2000年的时候推出windows20000系统，即使十多年后的Windows7时代，很多的计算机上还在运行windows2000系统。在后来微软逐步推出的Windowsserver 系列以及Windows XP Windows7都是基于windows
NT架构的，中间也经过了无数的补丁和产品的升级工作。软件产品典型的演进过程，产品经理和公司层面都不应该回避这些问题。

3 、 产品经理和研发

产品经理在研发中承担及其重要的作用。产品经理将承担软件远景规划、需求分析、产品版本需求计划制定、产品功能设计、产品需求确认等等重要的活动。我们将在产品经理怎么做中具体进行展开。

总的来说，产品经理在研发中扮演研发需求发动机的作用，产品经理确定产品做成怎么样，做什么的问题。

4 、产品经理和客户

产品经理远离客户永远无法做出适合用户的产品，通过访谈、问题反馈、原始需求的分析，对软件进行逐步的改进。同时通过沟通提高用户满意度和引导用户的使用习惯。

5 、产品经理与市场

产品竞争策略的研究和制定，是产品经理须要参与的重要活动，同时产品经理应该对竞争产品的特征、优缺点等应该从专业角度上进行详细分析，协助市场部门制定产品市场策略。