【原创】项目管理得失经验总结

项目经理的职责可以总结为：项目需求、项目跟踪，项目关系。我就从这几方面总结一下我在项目中的一些得失经验。另外，我认为很多的问题，可以通过培训来预防或解决，所以，最后会提一些培训方面的想法。

项目需求

1、 项目需求的重要性大家都知道，就不多说了，建议每个项目开始都要组建一个‘需求专家组’，来负责需求的收集整理和把握。专家组成员需要包括领域专家、项目经理等。目的是确保需求尽量的全面、准确，减少需求不断变化的可能性。需求完成后，专家组撤走，由项目经理带领开发人员等继续推进项目。

2、 需求难免会出现变动，不能只是为了想获得客户的好感、认可，而一味的同意新需求，从而脱离了项目的方向，或承诺了我们没有能力做到的事。

3、 项目章程或需求里要明确如何才算成功。

4、 理解客户的需求，关键是要理解客户定这样一个需求的出发点是什么，理解需求背后的业务内容。理解的基础上，能够判断出需求的合理性，是否需要调整，然后去引导客户。

5、 如果客户不清楚自己想要什么，而我们也无法引导客户，这种僵持的局面次数多了，客户就开始怀疑我们的能力。深入了解客户业务，增加行业积累，提出我们自己的意见，是打破僵局，赢回认可的关键。

6、 理解客户业务，需要脱离从开发角度去思考问题的习惯。

7、 项目开发过程中，需求发生变化的话，要把这些需求区分出简单和复杂。对于复杂的需求，就要评估它对项目的影响和风险了。

项目跟踪

项目跟踪主要包括项目计划的制定，进度的跟踪，以及上传下达等。整个过程就是去不断的去推进项目，反应项目的真实状态，挖掘出风险，并管理这些风险。

1、建立一个平台，共享项目资料，如：需求文档，设计文档，业务资料，项目计划等。

2、‘计划制定’这里边可是大有文章：

（1）计划非常的重要，作用也是多方面的。除了能够指导项目工作之外，通过做计划，你可能发现要完成某项任务还缺少某些资源，可能发现其实不需要加班，或发现累死都干不完，尽早的发现这些风险，才有机会去解决这些问题，等到项目快到期的时候才发现就晚了；

（2）让项目组成员自己去制定目标。发挥他们的主动性，去了解项目的总体情况，而不是被动接受任务，推一下才走一步。当然，项目经理还是要把大家的计划汇总起来，统筹安排。

（3）估算工作量让团队参与进来，告诉大家，你不是要减少任务的完成时间，不是要一个好看的计划，而是要确保能够得到最准确的估算。

（4）把任务拆分的更小一些，有助于把工作量估算的更准确，如果不拆分任务，可能会忽略类似搭建环境也是需要的时间这样的事情。更小的任务也会使开发更有节奏的推进，如果要耗费很长时间才能完成一个任务，团队成员看不到任务结束的时候，就会变的懈怠，从而没有节奏感。

（5）在细化的计划中，使用小时计算，而不是天。我们经常会被其他的事情干扰，比如会议，每天实际的工作时间可能只有几个小时。

（6）分配任务的优先级，依赖关系。

（7）要告诉客户：这个时间表只是基于目前状况所做出的最好猜测，是会变化的。估算要准确，而不是精确。

（8）把计划制定好后，项目组成员要和项目经理形成统一的认识。否则，在检查进度的时候，会有人说‘哦，原来你是这个意思！’

（9）计划制定后，经常重温你的计划和目标，审视你的工作表现，看看你的行为与目标是否一致。

3、项目开发是个良心活，同样是在工作，用没用心，我们需要想办法考量。比如：美工的工作，我们可以拿他的历史最高水平进行对比。

4、识别出所有的风险，反映出项目的真实状态，不要寄托于‘希望’。项目中要维护一张风险列表（摘自《项目管理修炼之道》）

风险序号	风险描述	发生概率	严重程度	暴露程度	反应时间	应对计划

5、提前把风险告知客户，让客户也有个准备。比如：因为需求变动，或遇到技术难题，某一项功能可能赶赶不上阶段汇报，客户可以安排推迟汇报。

6、在现场经常会跟客户一起开会，通常会介绍总体比上次的进度，和下一步的计划，需求或设计的改动意见等。会议前方案准备，会后形成会议纪要。

7、项目组内部每日站立式会议（我昨天完成了什么？我今天计划要做什么？我面临哪些障碍）。不举行顺序进度报告会议。

8、项目组需要增加日常考核。

9、关于加班，偶尔因为紧急任务突击一下还可以，如果加班成了常态，就坏了，这说明项目管理存在很大的问题。另外，会有人吃不消，会心不在焉，第二天会迟到，效率反而变低了。

10、 项目组做出的东西先内部审核通过再呈现给用户。

11、 如果有问题需要跟领导或客户沟通，他们不想只听人们对问题的态度和感觉。而是希望你能从可观察、可测量的角度告诉他们发生了什么，并且告诉他们，你所希望的情形，否则，那你就还没有真正发现问题。只是在抱怨而已。只有现实情况与你希望的情况有差别的时候，问题才可能存在。我们要善于发现问题，即使不能解决，也要能提供出建议。

项目关系

项目组跟客户的关系，同事之间的关系都需要维护。团队的工作热情，需要去激发。

1、项目的成本费用，是个很敏感的事情，牵扯到各方的利益，所以不可大意。

2、有时为了争取一个项目，我们会夸大自己的实力，在需要之前，我们能拥有这个实力即可，否则，就会引来危机。

3、报喜不报忧，是个愚蠢的做法，项目中问题早发现，早解决，不要等到事情严重了，再找领导或客户收拾残局，就被动了。

4、约客户吃饭对维护关系很重要，也能在一种轻松的氛围里，了解一些工作中不方便问的项目情况，事先把问题想好吧。

5、有些同事埋怨需求变动，事实上，需求变动是难免的，而且我们不是一锤子买卖，是长期的合作，要耐住性子，把工作做好，还要跟客户成为朋友。

6、帮助项目组成员获得良好的自我感觉是提高效率的关键。别老想着挑刺，试图发现他们做对了什么事情，并告诉他们，大家就更容易把工作做好，充分发挥潜力。例如对周报的回复里要分别提出来哪些事情做得好，哪些需要改进。

7、 做的不好应该受到批评。关键是批评者的心态要真正关心对方的利益，真诚，才能建立起有效的沟通。要在事情发生后立刻对他进行批评，具体地告诉他错在哪里，带来的后果，等他体会到了错误后，还要提醒他你对他有多么器重，肯定的告诉对方你认为他本身是很好的人，只是在这件事上做的不好。鼓励他努力。

培训

我这里说的培训，主要指的是集中培训。以下是我对培训的一些认识和建议：

1、多数的员工都有一定的基础，但要把工作做出色，或升任更高的职位，还需要学习。

2、估计有一半的同事对于业余时间自学的认识不够。

3、人不在多，而在于精。

4、每个人有自己的偏好，习惯，项目中会有人排斥经理的决定，通过培训项目组的工作方式，让大家更容易沟通，达成一致，形成凝聚力。

5、集中培训比在项目现场培训更加正式，培训内容也会更加系统。在项目中一边学一边用会很吃力，也会增加项目风险。重要的东西还是要提前准备好吧。‘慢慢去解决吧’是不负责的说法，项目也会因此慢下来。

6、对招聘的新同事的培训往往远远不够。

7、培训内容可以包括这样一些内容：公司的基本情况，公司的各种制度，项目组工作方式（比如：为什么要写周报；项目估算等非开发工作等的培训，专门培训后就不再有人找借口说这些不重要或那不是我的专长，只是糊弄过关，在执行上出问题了。）技术培训，职业生涯规划等。

8、很多需要培训的内容，可能没有最佳的实践，只要先有一套，并保持谦逊的态度，就可以开始了。

9、有些需要在项目中培训的，可以采用结对编程的方式，新人和老手一起工作。

10、招聘项目经理不能说有经验就够了，还要了解他如何管项目，能否和公司的管理模式相融合。