CIO如何挑选ERP项目的试点单位

案例说明：
G地产是国企，集团公司总经理A总希望通过引入优秀的咨询和软件公司，加强G公司的精细化管理，提高公司快速开发项目的能力，之前已经引入咨询公司进行组织架构、流程、绩效等体系的咨询，后续展开了ERP系统的实施工作，希望通过咨询梳理出合适的管理模式，通过软件实现管理落地。公司的重点发展区域是武汉。在ERP项目启动时，武汉公司总经理B总未参与启动会、调研工作，也未提出反对意见，后来在系统应用过程中，因为各种原因，系统被武汉公司领导层要求停用。
为什么系统会被停用呢？ERP实施顾问在与武汉公司总经理B总沟通系统使用时，直接提出了三点意见：
1、目前G公司处于扩张期，各地更需要的是如何拓展业务，管理模式需要根据实际业务而定，集团此时应该充分授权，此时上系统意味着会走集团严控的路子，显然这时候不是信息化的最佳时机；
2、武汉公司在许多事情上都是试点，试点需要更多的人力来支持，而且集团对试点项目也没有相关的鼓励政策，反而有许多约束，因此，武汉公司不愿意做这个试点；
3、武汉公司的销售压力大，九月到十一月是旺季，没有人员能够参与上线，要到十二月淡季时，才能推广。
这三点意见对于双方的ERP项目团队来说简直就是当头一捧，之前也做过项目组织、干系人期望进行过讨论，大家都认为武汉公司在总体是支持ERP项目的，但没有想到会出现这样的情况，导致大家措手不及。

项目问题分析：
1、 组织流程问题：G公司目前是三级架构，集团对武汉区域的管理职能较弱，A总经理希望通过管理流程梳理、IT系统实施，加强对异地公司的管控，但是咨询公司的成果很长时间未发布，也没有执行，集团、区域公司的权责没有正式地明确，对IT系统实施存在很大风险。武汉公司B总经理直接提出：集团需要向区域公司更多的授权，集团主要集中于战略、财务层面的管控；具体的业务，应该由各区域自行管理，这样保持区域公司的相对独立性和灵活性。但实际操作过程中，集团会关注许多细节点，导致区域公司丢失一些机会。也就是说基于这个组织流程背景下，集团和区域公司老总对信息化的考虑方向完全不同，这是导致了ERP系统销售模块停用的核心原因。
2、 项目干系人问题：武汉公司B总是本项目的核心干系人之一，在实施过程中，曾要求对其进行一次调研，结果被拒绝，也没有表现出反对的意思。后来，双方项目小组便绕开了他，把项目调研的重点放在集团A总经理身上，但没有想到直接对接武汉公司的业务部门，基本上没有动力推进系统应用，系统上线时被叫停。
虽然B总的职位处于A总之下，但 B总在G集团 也算是成绩卓著，使得他们在管理思路不同的情况下，B总可以根据区域公司的实际情况直接决策，先斩后奏，虽然A总对此很有意见，但是也没有办法。于是A总希望通过咨询和信息化来帮助解决问题，但武汉公司对信息化项目也不支持。

为什么前期的风险评估不足？
一是干系人接触不到位：最初时，曾经对B总进行过分析，定位为B总不支持，但可以通过A总来影响。在武汉公司调研时，曾经希望对B 总进行调研，B 总当时拒绝了，后来看到武汉公司下面的人员对信息化积极性比较好，于是绕过了B总，直接在各项目推进，没有重点攻克B总这道难关。但出来混的总是要还的，前期没有问题，后期就大问题了。
二是干系人分析不到位：B总与A总之间的关系，最初没有理解到位，只知道B总与A总之间存在一些矛盾，至于什么样的矛盾，为什么会有这些矛盾没有调研。

什么原因导致了组织和干系人的风险？

组织架构与企业发展阶段不符：比如以二级组织来管理异地区域的项目，往往存在较大的风险；

部门及岗位职责不清晰：集团与区域公司、业务中心与项目部的定位不清晰；有许多工作存在多头管理，或者是无头管理；

业务流程的制度和执行两张皮：制度是一套，执行是另一套，“潜规则”下还有许多流程不清晰，流程执行过程不可控；

集团与区域缺少信任：特别是在公司高管的管理思路不统一时，会导致组织管控的风险。

以后怎么规避这样的风险？

项目干系人要调研到位：特别是对于公司的高层必须充分识别，充分调研，获得支持；如果有高层未参加启动会和调研，必须分析原因，甚至作为项目继续推进的必备项；

明确双方项目组责任：对于组织风险和核心干系人风险，必须经双方项目组讨论，明确规避方式，由企业方项目组严格执行；

明确部门职责和流程：这也是业务调研的核心，对于不清晰的内容，必须要上升到高层，明确处理方式；

如果通过上述方法，项目风险依然存在短时间内无法解决，则将与其相关的业务模块放在实施范围之外，推荐分步实施的方法。

（感谢：我的同事方如琦，对于本次项目的实际场景进行了总结和分析）