组织架构的调整是运营商网格营销成功的前提

笔者见过H省多个地市网格营销实施的方式与效果，方式上存在迥然差异，效果上也天壤之别。先前笔者已经探讨过网格营销的五大要点、薪酬机制等。根据笔者的观察，实际上网格营销的一个重要步骤都被各地公司给省略了，那就是组织架构的调整。

众所周知，实施网格化营销的意义在于改进前端营销方式，将人力、资金等资源向市场前端倾斜，从而更好的接触市场、开拓市场、服务市场。在网格营销过程中涉及到网格经理、装维人员、营业厅营业员三方人员。目前我国运营商中这三方人员分属于不同部门，网格经理属于客户部门，如政企或个人或家客，装维人员属于网络运行维护部，营业厅则可能属于市场部或客户服务部。正因为这种人员从属上的不统一，导致了网格营销出现了系列问题，如三方利益分配不均、考核不到位、消极怠工、争夺客户等，由于资源的配置不当而引起了严重的“非效率”。
以H省H市和S市为例。H市开展网格营销有近三年，网格营销队伍对其业务的开拓作用明显，但随着网络资源的消耗，在投资不足的现实中，H市的宽带端口资源越来越缺乏，再加上长期以来装维人员不归属客户群部门管理，客户群部门对有效剩余资源的掌握情况非常差。如果有用户需安装宽带，客户经理都必须先打电话向装维人员确认，但由于缺乏统计，装维人员也只能凭印象判断是否有剩余宽带端口。如果印象判断错误就会导致受理了客户的业务需求，最后却因为没有端口而装不上。这种情况据H市人员说高达80%。
S市则完全不同。其客户群部门从网运部要来了一只装维队伍，归属客户群部管理考核。组织了对全市资源的普查，制作了全市端口统计表，并安排了专人进行管理，对全市资源一目了然。这样，不仅上述H市的现象不复存在，并且将装机时间缩短到1-2天内完成，还妥善解决了客户经理与装维人员配合不紧密等问题，使得S市在宽带端口占有率高达90%的情况下，依然能有效发展客户。
因此，针对上述现象的产生，根据H市和S市的经验，笔者认为，网格营销要得到有效的提升，需要从以下两个方面进行完善：
1. 组织架构的调整
一种方式是将上述三方人员都由对口客户群部门管理考核，一劳永逸，解决长久以来的问题。但这种方式的可行性不高，毕竟运营商长期以来形成的管理方式很难改变。
另一种方式是构建交叉型项目团队。交叉型项目团队以客户经理为主，根据企业资源状况可以涵盖服务人员、装维人员等，客户经理担任该团队负责人。项目团队中除客户经理以外，其他人员均同时归属于各自部门和项目团队，工作考核指标薪酬也同时分属两个部门。这部分人员的主要工作仍接受原部门安排，片区经理只能分配日常和常规性的工作。当工作内容发生冲突时，片区经理应与其他部门负责人沟通解决。
2. 获得IT系统支撑
没有IT系统的支撑，网格营销实施起来也将非常困难。要实时掌握资源状况，还需要建立资源跟踪系统，对资源的使用状况、健康运行状况进行监控。这样便可以有效节省装维时间，提高运作效率，从而提高顾客感知，改善形象。
总之，网格营销是一套完整的体系，需要从理念、考核、薪酬、组织架构、IT支撑等各个方面统筹平衡，任何一个环节出现短板，都不利于其功效的发挥。目前许多地市迫于内部利益关系等原因，在组织架构上的认识还不足，需要引起重视。