如何做一个好主管

常见许多主管工作认真负责，但人缘不好、团队整体表现不佳。仔细从工作中发现，无论在会议上或是办公室内，下属如有其它的不同见解，或是工作上出现问题，经常直接指责下属缺点，长久下来员工纷纷求去，而工作的执行并没有因此而顺遂运行，反而造成计划的延宕与资源的耗费。
不可否认，现今大部分的管理者只依照一口令一动作的原则安排工作，他们要求下属奉命行事，并紧握职权严惩那些不听话的员工。下属产生贡献，没有适当表达谢意，而是向上争功；反之，一旦执行工作上遇到状况，则向下推诿卸责。下属在得不到成就感，又担心背负所有过失责任的情况下，是形成公司人才流失的主要原因。
我们有太多的主管，却没足够的问题解决者。作为一位管理者，不要把自己定位在主管的头衔上，应该要把自己设定为一位问题解决的专家。每位员工在任事的风格、个性与思维上，具有一定的差异性，对于工作的内容与目标，难免会有发生误解的情况产生，当下属在工作上出现差错时，我们必须要理解一个事实：绝大部分是主管或公司的错！没有员工会故意犯错，谁不想在工作价值上被认同、被尊重、被赏识呢？
工作进行会发生困难，主要是两方面的原因，而这两大原因均是由主管所造成的：一是方向不明确，二是缺乏反馈互动。
当您下达的命令不清楚、不明确、没有完成期限，下属就无法明白主管的期待与标准，在工作进行中，自然难以精确地、有效率地达成主管期望的目标。即便员工会在方向与目标上侧重与掌握的程度有所偏离，或是在排定轻重缓急的优先次序环节上不够正确，只要在指示的过程中，让员工准确地清楚知道主管要的是什么，发生状况的比例就能得到有效的控制。
当员工出错的时候，第一时间不是暴跳如雷地怪罪或指责，在没有得到完整全面的信息之前，千万不要轻下断语，片面认定发生的原因。任何事情均有合理的解释，应当先以同理心与支持的态度，倾听发生事情的过程，进而探究发生的原因。仔细了解员工的动机、采取的行为与产生的结果，并通过这个机会来找出错误的根源。实际上，解决犯错的根源比解决问题的本身更为重要，并且有助于日后在明确工作指示方面，能够降低误解与模糊地带的产生。
其次，一个优秀的问题解决专家必须能抓住对方的想法，认识到每一个人的个性均是不同的，越能设身处地与人相处，彼此就会有共通点，才能在沟通的过程中，掌握好反馈互动的技巧与员工行动上的修正尺度。不仅如此，从观察下属的特质，按照个人的特性与长处赋予任务，这是订定工作目标的基础；让员工追求的目标与工作期望结合，也是主管与下属之间沟通互动的最终目的。
与下属沟通不良的结果，常造成许多不必要的对立和冲突，导致基层不服，中层干部不敢负责，主管被所有大大小小的事情累死。凡事事必躬亲的管理者，过于着重枝微末节，长期下来使员工工作态度僵化，人人抱持多做多错、少做少错的消极心态，形成了行政效率低落的不当现象。
沟通的重点，是激发起员工的活力。在工作进行中，员工期望主管能对他们所完成的部分作出肯定，提升自尊与强化信心，管理者除了要利用沟通互动的机会，让下属体验完成的喜悦与成就感之外，提供员工好的建议与努力的方向，也是提高其胜任能力的方式之一。除了工资和成就感之外，下属还希望主管能够赞赏他所做的贡献。适时地表达肯定与感激，是让员工深刻感受到主管对其工作表现的最佳反馈，同样地，员工做得不好，也期待主管能告诉他们错误的地方。没有任何一个员工会忍受漠视工作表现的主管，一旦不满的情绪爆发，主管仍然要承受救火的恶果。保持员工高度的工作热忱，是反馈沟通的重要任务，如果要避免员工一开始就误解了工作内容，而执行了错误的行动步骤，那么管理者绝对不能抛弃积极沟通的责任，这是弥补指令不够明确的唯一方法。
管理者的工作是解决问题，并且不能让问题一再发生。所以，并须把焦点放在未来而非过去，关注在如何解决而非去责怪谁。当下属表现不良，或是无法达到预期表现的时候，先以假设问题是出在自己身上的角度来看待全局，就能迅速地从方向是否明确、沟通是否有效这两个方面，轻松地解决问题。