企业该选择怎样的ERP导入项目经理

企业该选择怎样的ERP导入项目经理最近经常在论坛上泡,在一家论坛有ERP人员的招募的,看某些回复是保证成功然后要求多少薪资等等

企业究竟需要怎样的ERP项目经理才可使保证项目上线成功呢.呵呵,偶想就算是客户使用+咨询顾问经验10年以上的也不敢夸口说只要偶做项目经理就可确定成功吧.除非这家企业料号不满3千,BOM只有单阶.这样的企业想不成功也难吧.

其实ERP成功的定义来说就很难定义:作为软件方来说,和客户方有良好的关系,接到客户结案通知签字.客户满意度很好,把尾款收回就算成功了.最好的能可以定个标杆在展示吹吹.相对客户定义的成功就很难了.用数据么,比如帐务准确率90%,其实用这个也很难说,偶碰到过客户的仓库是开放式的,客户的需求库存75%准确就够了.

一般来说,如果生产型企业来说,能把生产模块能够用好.可以看到准确用料分析,生产进度.应该可以算是成功,而进销存和总帐那块,不上线应是不可原谅的,如果系统能把成本准确结算出来.那是成功应该是确定无疑的.

以我的一家客户举例,在未结算成本之前.客户方已经觉得很满意.因为用系统之后他们公司的托外加工部分的用料状况和对账状况终于有清楚的报表显示而不是以往仅凭加工商的单据来对账.业务部分在每月底立马看到哪些跨月出货的尚未开立发票.超过3月未出的呆滞料也一目了然.

客户老总说了这样一句话,我花了几十万终于看到它的好处了.

所以对不同客户来说成功的定义可能是不同的.

作为大型软件的项目人员架构一般是:软件方项目经理-各模块顾问-服务人员

客户方项目经理-项目协调员-各模块主导负责人员-种子成员

外部监理顾问

小型的软件就顾问一个人负责所有项目模块了.

 客户方的项目经理目前一般都是IT主管或财务主管,以IT主管居多,偶尔也有其它的如生产部主管担任也有.

可是有些中小型客户公司内部根本就没法弄出个负责ERP的人员来,有的找个主管来什麽都不懂滴,有的找个MIS过来做协助,最多是个项目联络人而已.还有些公司连MIS人员都没有.

偶和一个顾问讨论过这件事.他的解决方法是协助那个联络人培养成项目经理.这样做很难,时间和人员素质也很难保证.偶实际操作是两边项目经理都由顾问一人担任.这就要说到借势和公司内部支持的问题.还有对这个顾问的能力要做到细致的甄选.不要演示的时候觉得做DEMO的那个售前顾问不错就以为顾问都有这个能力.可能到时来个菜鸟顾问把你们当白老鼠了呢.

呵呵.3分软件7分咨询.大部分项目就毁在顾问的手里.所以一定要面试顾问.觉得困难的话请ERP监理公司帮着过目.

该项目经理应该具备哪些能力呢.

1.有一年以上ERP导入经验.多多益善.不必强求是相同软件.有1种知名ERP软件使用经验即可,因所有ERP软件的架构都类似,只是操作和功能强或弱的差异.可以旁类触通的.何况对软件熟悉并非必要条件.偶做顾问的时候,售后服务人员要比顾问还要熟悉软件,可让服务人员来导入可行么.

2.公司内部流程熟悉:并了解行业特性的.有在生产工厂里呆过,对各部门正常流程都有清晰认识.对本行业哪些特性ERP软件实现上可能会有麻烦地方都有前期的认识.比如在服装行业的难点，品号多，大中小，都是卷的,领退料困难.在生产线上跑一圈大概能知道产品结构应该分几阶,顺便说一下.某些行业比如自行车产业滴,有的顾问不知道是不懂还是为求简单实用,明明需要定义4阶的却只定义单阶就到成品的.

3.财务熟悉:数据的最终流向都最终到财务.如果前期架构不当的话.到财务那块就可能脱节.这里要强调一点.如果是IT主管担任项目经理的话,我们知道一般IT的对生产不是很了解.对财务更是一窍不通.如果是这样的话.必须要安排一财务人员做全程的项目介入.

4.沟通能力和冲突和风险管理能力:基本上ERP要和公司各部门从老总到主管到种子人员都要打交道.上线之中肯定涉及各部门利益重新分配.所以冲突无可避免.对会出现的风险比如种子人员或顾问离职这种状况都可以及时了解和应对.

 5.项目管理知识:ERP是项目,当然涉及启动，规划，执行，收尾.对项目管理要有认识.当然如果是PMP更佳.偶考完PMP后觉得以前做的项目都应该好好检讨.其实第4部分应该包括在5里面.

6.数据库管理知识:在系统后台可以做数据库管理备份恢复.可以写写SQL,能写出join的能力就可以了.

7.最好的那种.是做过客户又做过顾问的,有一定年限并有成功项目可以了解的.在ERP甚至在选型之前就在公司把一些编码原则和BOM断阶等准备工作.对企业目前有些管理不完善的地方也可做出咨询,到实际项目开始就水到渠成,事半功倍.  

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