项目管理中有效沟通的重要性

    Brooks 的著名的《the Mythical Man Month》的7th章为" Why did the tower of Bable fail",从东方到来的拓荒者在“西纳地”（Shinar)发现了平原，人们互相约定在此地建塔，直达天堂，称为“巴别之塔” the tower of Bable。 项目进行顺序，“巴别之塔”不断增高。可是这个项目被上帝他老人家知道了，按上帝的意思，直达天堂的“巴别之塔”都能建的话，这些人还有什么不能干的，上帝于是将这个团队的人分散到世界各地，并且让他们说不同的语言，这也是我们为什么要学外语的开端。团队中的人因为说不同的语言，沟通便成了问题，于是“巴别之塔”便建不下去了。
    上帝没有挪亚方舟那一次一样再进行毁灭和征服，只是稍微动用了一下上帝之手，让团队中的人说不同的语言而已，花极小的代价就让这个团队因为内部混乱而解体了，最后“巴别之塔”这个大项目也没有完成。
    关于非有效沟通我举两个案例。
    案例1，某女项目经理使用的沟通方式
    我所在的团队的项目经理是一位女士，在她的思维里面，软件就是写程序，一个软件能不能成功，在她看来开发人员的责任是主要的，她这样做的后果有两点，第一，在项目进行的不同阶段她不能分析出当前项目管理工作的侧重点。第二，当项目出现问题的时候她不能分析问题的原因，而采取有效的解决办法。让她出任项目经理，能力并非是第一因素，而是出于多个公司之间合作的考虑。
    在一次开周例会的时候，她量出了我们这一周的Bug清单，1小组的Bug数有33个，2小组的Bug数有12个，3小组的Bug数有19个，等等。这位项目经理每读一条Bug记录，就要对该小组的开发人员批评一翻，讲到最后把她自称她已经被搞出这些Bug的开发人员气疯了，她的情绪很激动，开发人员的自尊心也很受伤害，但是问题却一点也没有解决，她的这种工作方式已经不在沟通的概念之内，情绪化对解决问题没有任何。在项目管理中，这种带情绪化的沟通方式其实是一种病态。作为项目经理使用这种沟通方式，对团队的管理和建设是有百害而无一利的。她的种种表现所获得的评价只能是，一个能力和情商都很低的人。这么多Bug，问题出在什么地方呢，大家研究发现，全部是部署问题，而非代码的原因。最后我们（当然已经排除了项目经理）找出了解决办法，即由专门的部署人员进行部署，并且严格控制非部署人员对服务器的访问，将人为对正确运行的干扰降到最低。

    案例2，项目经理背后指责开发人员
    “开会不说，会后乱说”。这在团队建设中是一种非常不好的现象。某位开发负责人去向客户进行一次演示，案例1中的女项目经理是陪同，在演示的过程中服务器发生错误，开发负责人改变了演示方案，向客户陈述将信息服务的理念，并且演示了可以运行的部分。完成之后客户方的领导以及监理人员对开发负责人所阐述的理念很感兴趣，并且对开发负责人所领导的开发进行了肯定。
    在演示过程中，该项目经理的做法是，第一，对开发负责人的演示风格横加干涉，多次打断开发负责人的演示。第二，将硬件和配置问题归结为开发，第三，在演示完成以后，在背后横加指责，当然是背着开发负责人乱说具有负面影响的语言。该项目经理一贯如此，当然就不能作为个例来看。这种沟通方式所导致的后果很严重的。直接影响了项目成员之间的互相信任。虽然最后的结果是客户领导对开发负责人的演示高度评价，并且对开发负责人的信息服务理念赞赏有加。可是因为该项目经理的这种不良沟通方式所留下的恶劣影响却是很难消除的。    
    完成一个软件项目的因素有很多，他们之间是相辅相成。无疑，人是最大的因素，包括人与人之间的相互信任和尊重。有效的沟通能凝结一个团队来完成一个项目，而无效的沟通则会对项目团队的建设起到破坏作用。一个项目管理人员的水平如何，重要的衡量标准就是他（她）所在的团队能不能执行有效的沟通。