任何企业的竞争，归根结底都是智能的竞争

一、智库的创建背景

纵观古今历史，一个国家是否能成为世界性大国，其关键因素不是人口的多少、领土的大小、军事的强弱、科技的高低，而是良好的内部机制，良好的内部机制是大国的崛起外延，是培养人才、开疆扩土、富国强军、激发社会创造力的“母机器”。

任何企业的竞争，归根结底都是智能的竞争，是聪明企业与愚蠢企业的竞争。国内著名思维专家袁劲松先生认为企业的聪明与否体现在三个层次上：

1） 企业领导聪明与否

一将无能，累死千军。一头绵羊就算带领一群狮子，也无法战胜一头狮子带领的一群绵羊。在老板文化就是企业文化的中国，企业的智能高低很大程度取决于老板的智能高低。

2） 企业机制聪明与否

好的机制能把坏人变成好人，坏的机制能把好人变成坏人。同样的道理，聪明的机制能把愚昧的人变得聪明，愚蠢的机制能把聪明的人变得愚昧。纵观千百年来企业管理模式的进化历程，从本质而言，就是管理机制不断智能化的过程，不论是中层管理、董事会机构的出现，还是科学管理、简单管理理论的实践，其目的就是为了提高企业的智能水平，一个智能高的管理机制总比智能低的管理机制更适应市场的激烈变化，能更快地发展壮大，能有更多的办法战胜强大的竞争对手。

在创新经济时代，企业的智能仅靠领导者一人的头脑已经难以负荷。未来，企业智能比拼的关键是企业机制智能的高低强弱。

3） 企业员工聪明与否

今天人们常说，21世纪最宝贵的是人才。实际上从古到今无论是治国安邦、沙场争雄，还是科技竞争、企业角逐，人才都是第一决定因素。今天的国家、企业竞争已经不再是少数几个人才的竞争，而是大批人才的竞争，袁劲松先生认为如果说过去企业是“智将愚兵”式的竞争，那么21世纪的企业竞争将是“智将智兵”式的竞争。而长期、有效地培养员工的智能，激发出他们创造力和主动意识，使之成为思考型员工，将是未来新兴企业人力资源开发的主要任务。

为了解决国内广大中小企业在创新智能方面的不足，在人才方面的匮乏，袁劲松先生提出企业应首先从机制上作重大突破，要建立长期稳定的智库，应有专门的部门和人才负责企业“脑智”的开发和管理工作。

二、智库的3大职能

1、创新企业思维

通过引进外脑资源，打破企业自身的思维定势，消除企业在生产、管理、销售、服务、研发等各个领域的职业盲区，为企业的发展提供新观念、新知识、新信息、新思路、新方法、新策略等。

2、提升企业智能

通过汇聚众智解决实际工作中的难题，变“领导思考+员工思考”为“领导思考+员工思考+外脑思考”。

领导和员工是固定常数，而外脑资源是无限变量，建立外脑智库的计划将大大增强企业的智能优势，从而在企业机制上创造了一个与众不同的新智能亮点，这将有效提高企业发现问题和解决问题的能力，在市场竞争中犯更少的错误，创造更多的机会。

3、拓展企业界面

企业引进外脑，不仅可以借助外部智力提升企业的智能水平，而且也可以整合外脑所拥有的人力、物力、社会关系等，通过项目制或联合制的方式扩大企业的经营平台界面，这种“只求所用”而“不求所有”的柔性经营方式，可以最大限度扩大企业的“虚拟资源”，弥补企业经营中的“短板”。

三、智库的发展规划

1、 初级智库构架

1） 人员以“人力资源部+朋友”为主

2） 活动以头脑风暴激荡会为主

3） 主要借助外部智力，集思广益分析解决企业经营活动中遇到的战略、战术问题。

4） 益处：操作简单，形式灵活，成本趋零。

5） 问题：组织松散，人才不足，凝聚力低。

2、 中级智库构架

1）人员以“人力资源部+专家+朋友”为主

2）活动以头脑风暴激荡会为主

3）定期展开创新研讨，系统设计制定企业的经营项目和长期战略规划。

4）益处：组织严密，形式规范，效率较高。

5）问题：领导意识，参与程度，执行力度。

3、 高级智库构架

1）人员以“机构+人力资源部+专家+朋友”为主

2）活动以头脑风暴激荡会为主

3）定期展开创新研讨，系统设计制定企业的经营项目和长期战略规划。

4）益处：专业化高，参与面广，项目外包。

5）问题：长期规划，运作成本，企业自身人才培养。

智库参考模板

青岛某公司《外脑智库》机制设计

一、智库职能

1、通过创智研讨，为企业经营活动中遇到的问题出主意、想办法。

2、通过创智研讨，制定规范的企业管理、营销、服务等执行方案。

3、通过创智研讨，整合外脑资源，选拔人才参与企业的经营活动。

二、人员构成

1、企业高层管理者

2、企业人力资源部门（也可根据企业现状，选拔营销部和有关部门人员暂时来代替。）

3、对参与“外脑智库”建设感兴趣的朋友和专家（要筛选具有稳定性和高智能素质的人员）

三、时间地点

1、每月第一周的周六下午1：30—5：00

2、公司会议室

四、创智规则

1、明确目标（人力资源部负责）

1）宣布创智研讨的主题。

2）介绍相关的背景资料。

3）说明企业的期望目标。

2、操作流程（创智主持人负责）

1）明确思考目标

2）会员提问质询

3）会员书面思考

4）会员轮转发言

5）会员激荡发言

6）创意方案优选

7）执行方案设计：时间、地点、执行人、执行流程、所需资源、项目成果

3、成果总结

1）记录本次会议的创意方案。（专职速记人员负责）

2）设计本次会议的执行方案。（人力资源部经理负责）

3）结合企业的实际情况，针对方案执行中的困难、要求、疑惑进行提问，并由外脑智库会员集思广益提供解决办法。（高层管理者、相关部门主管负责）

唯有企业内部的人员才能真正了解企业的深层需求、优势劣势和执行能力，外脑智库可以提供建议、创意，但如果没有企业内部人员的深度参与，那么研讨的方案就可能是闭门造车，纸上谈兵，无法在实际工作中切实执行。

五、注意事项

1、固定时间

智库会员研讨以每月1次为宜，如有特殊重大情况可临时紧急聚集，因为是长期性的活动所以要考虑参与者的时间成本问题，在会员都是非专职、无报酬的情况下过于频繁的聚集不利于会员的稳定性。而且，就企业人才培养而言，事事都依赖外脑思考也不利于企业员工的思考能力提高，从长期看反而不利于企业的可持续性发展。

2、人员稳定

外脑智库的建设是对企业组织结构模式的重大突破，有外脑的企业比没有外脑的企业在先天上就具有强大的智能竞争力，因此这是一个长期不懈的建设任务。在智库建设初期，由于是无成本运作和凭兴趣参加，因此外脑人员的稳定性比智能性更重要，智库运作的长期坚持比丰硕成果更重要。罗马不是一天建成的，婴儿也不是一出生就会跑，企业要学会思考，学会创造性思考是一个需要长期培训磨合的过程。而在这个过程中，核心人员的稳定性可以保证智库的长期运作，吸引更多的人才加入这个团队，像滚雪球一样不断发展壮大。

3、企业主导

任何时候，外因都是可以依靠的力量而不是决定性的力量。在外脑智库的运行过程中，企业应始终占据主导地位，从创新议题的选择到执行方案的设计都要由企业来主导。另外，外脑的优势在于务虚思考“想”，如果期望外脑来务实执行“做”那是不现实的。一般情况下，长期细致的具体执行过程是要靠企业各部门配合来完成。因此，企业借助外脑的力量时要明确其使用限度，不要本末倒置，放弃自己的责任和主导权。

4、流程标准

标准化是是高效率的保障，智库会员在创新研讨活动中既要能够各抒己见，又要保证取长补短，相互激荡思维，就必须严格按照一定的会议程序来执行，否则头脑碰撞不仅不能碰出火花，反而会碰得头破血流，使头脑风暴会变成争吵风暴会，达不到激发创智的目的。

没有纪律的军队就没有战斗力，同样一群人在共同思考时如果没有“纪律”也会无果而终，标准化的研讨思考流程也许会让很多“诸葛亮”感到不适应，不自由，但不如此就无以发挥集体的智慧力量。

5、创智主持人制度

智库会员的创智研讨不同于一般的天马行空，自由漫谈的朋友聚会聊天（尽管成员以朋友为主体）。为了保证创智的成果性、高效性和长期性，企业在组织活动时必须按照专业化模式来运作，而这其中的关键又在于创智主持人制度的建立和完善。

在创智研讨过程中，主持人肩负以下重要职责：

1） 引导团队的思维目标

2） 激发个人的思维智慧

3） 协调对立的思维冲突

4） 调动会议的思维激情

5） 控制研讨的思维节奏

6） 孵化创智的思维成果

7） 跟踪执行的思维反馈

六、奖惩制度

1、外脑智库运作之初因为主要参与人员以志同道合的朋友为主，组织形式属于半松散状态，人员流动性比较大，因此建议前期无成本运作，对会员的智力成果暂不做奖励。而后期可以根据会员贡献大小和稳定性采取灵活形式予以一定补偿，如提供合作机会、人才优先选拔、年终奖励、项目奖金等。

2、外脑智库运作之初人员来去自由，没有固定的约束权责关系，因此也就没有什么惩罚制度。但到后期随着智库建设的日益正规化和层次的提升，以及成本化运作，应制定等级奖励机制和淘汰机制，从而达到更好的管理效果。