透视一流团队

宝德纳莫纳（Bord na Mona译名）是爱尔兰的一家泥炭公司，它的单位员工产量几乎翻了一番；K鞋业（K Shoes译名）是英国最老的制鞋企业之一，它的退货率从每百万双5000双降到250双。斯特林温斯碌普公司（Sterling Winthrop译名）是止痛花Panadol的生产者，它的发货期从15天减少到五天，生产不同产品的过渡期也缩短了75％。这些例子充分证明了组建授权团队所能给公司带来的巨大成效。
有两种授权团队：长期团队，即围绕某种产品或服务建立的组织；跨职能团队，负责解决难题、协调、以及制定有关较大的组织问题的决策。

自然团队是长期团队中最常见的一种类型，由为同一产品或服务工作的员工组成。比如，八位员工组装同一种产品，而且由同一位主管领导。授权的自然团队大体上自主负责。他们自己决定产品的质量和产量，理想的团队应能自主负责整个运作或决定整个生产过程的一个环节。比如，汽车生产线上仪表板的安装。

有时一个公司及其运作不容易产生授权团队。比如，公司的结构如果是围绕功能而不是产品或服务设计的，员工分工很细、完成某项产品或服务需要各部门之间密切配合时就是如此。在这种情况下，有必要重新设计工作过程，以便形成以一项共同产出（产品或服务），或一批顾客为中心的重组团队。和自然团队一样，重组团队大体上也是自主负责的。

多数企业的团队带有长期跨职能团队的性质。有的工厂就采用全厂范围的跨职能安全小组讨论安全问题。

临时跨职能团队，是为某些专门项目而建立的。如产品改型，或改进某个重大组织过程。许多跨职能团队高度自治，离开了正式的团队领导也能正常运转，它们自己定计划，对自己的工作责任。

世界级的大企业大都把自然团队或重组团队与跨职能团队结合起来。把这些不同类型的团队结合起来，就既能最大限度地产生授权感，又能增进绩效。

珊瑚营医院：以病人为中心

珊瑚营医院（Cape Coral Hospital译名）位于美国佛罗里达州，是个非赢利公益单位，拥有1300名员工，1992年成立以授权团队为基础的经营单位。目标是：重新设计医院工作，做到用80％的资源满足病人的需求，80％的病人病区解决（原先是50％）。这一举措可望降低成本、减少无效周折，但最重要的是使医护人员把时间花在病人身上，而不是案头工作上。

百分之十的员工编进了团队，每个团队15人。这个系统一旦投入运作，各团队之间将进行交叉训练，这样初级医护人员就能学会管理病人服务，而不必再把这些工作转给各个门类的专家。

团队方式将改变珊瑚营医院病人服务系统的许多方面，特别是现在为病人提供服务时职能高度划分的情况。把坐轮椅的病人从一个病区推支另的病区治疗的现象大大减少，因为由来自各部门员工组成的跨部门诊疗团队把多种服务承担起来了，能在病区就地解决。

当然员工不会去做没有受过有关训练或没有得到的从业许可的事，但新团队中的护士现在要做一些原先由低薪员工做的杂事，现在团队的所有成员都要做。珊瑚营医院希望，让高薪员工兼做较多的常规工作从而降低总的护理成本。与大多数组织一样，部门间的推诿和死板的职能划分对医院的经营成本有重大的影响。

病人也从中受益。医护人员相互分担了很多责任，病人就能在自己方便的时候接受治疗服务，而不必再等专门工作人员抽出身来。而且，病人见到的面孔少了，整个护理系统就能给人更亲切的感觉。

K鞋业：重新赢得员工忠诚

这是英国的一家具有150年历史的鞋业生产和零售企业，它的单位员工产量提高了19％，准时交货率从80％提高到了97％，而这一切都归功于它的重组跨职能改良过程团队。从1990年起这个公司开始组建团队。生产部门的1100位员工中有四成被编入团队，每个团队约有五到八人。

八十年代，由于亚洲竞争者的出现，英国的制鞋业面临灭顶之灾。面对威胁，K鞋业尽一切可能减少浪费。但是生产率的提高却引起了劳资关系日益紧张。

为解决这些问题，高层经理说服制鞋工人自愿组成团队。此前，鞋子的制造、包装、发运需要经过150个部门。通过采用丰田的生产模式，K鞋业把整个过程削减成了很少几个模块化程序。

整个工厂的运作只有两个管理层次：一位工厂经理和几个团队领导。过去的主管有的成了团队领导，有的承担了技术、营销、零售任务。减少层次的过程开始很慢，随着越来越多的员工加入团队，这个过程就越来越快。在此过程中，在某些环节，变化带来的痛苦比公司担心的还要剧烈。

生产负责人Robert Perkins说："这虽只潘多拉盒子。你把团队建立起来了，有时候他们却会来跟你要更多权力。"新的团队环境对检查人员尤其不利，因为他们的角色取消了，他们可能得去做鞋。有人辞职，有人勉强接受了新工作。完成团队重建之后，K鞋业预计能把生产和发运鞋所需的时间从12天减少到一天以内。而这要靠团队来完成，通过培训其成员要能胜任12个不同流程，每个人都要接受交叉培训以学会每一种工作。

公司的高层管理人员感到，把权力交给员工的结果是公司双获得了员工的忠诚："人们对工作有了新的热情，也愿意参与进来。"

斯特林温斯碌普公司：重新设计核心流程
斯特林温斯碌普公司从1992年起开始重建团队，从那以后，发货时间从15天减少到5天，生产不同产品的过渡时间也减少了75％。生产部门500位员工有百分之三十的人编入团队。每个团队人数在10人到12人不等。

斯特林温斯碌普公司总部设在澳大利亚，在本国及新西兰的止痛片市场占最大份额。但到了九十年代，他们发现品牌和传统营销方法的作用越来越有限，对批发和零售客户来说，准时发货更重要。竞争日益激烈，对手比自己更快地把产品送到客户手中。

高层管理人员认定要靠大幅度改革工作体系来解决难题。以上痛水为例外，从计划到分销要经过近一百个步骤，牵涉到21个部门。要想做到按时发货，把出货时间从几周减少到几天，这个过程实在太繁琐了。为了解决这个难题，经理们设计了一个简单的流程：一头进去的是原材料，另一壮举出来的是成品，所有与成品生产有关的职能和过程都被纳入流程。

然后公司建立了以团队为基础的体系，原先的21个部门被三个新部门取而代之：计划部、生产部、分销部。建立团队的一个结果就是不再需要过去那么多监控。生产经理的角色有了新的定义。要求他们放弃对日常生产的控制，其角色更多的是把企业的战略目标与团队的目标结合起来。

这家公司发现，员工组成自然团队时，新系统最有效，因为许多操作上的问题要靠经验发现。但团队成功的最根本原因，可能是因为所有成员都是自愿的，加入团队的人都有合适的动机和能力。如果团队内部各个成员的热情不同，那么只要遇到变化，在压力面前团队就很容易瓦解。因此：只要有了合适的人，最终的一切都会到位。

宝德纳莫纳公司：新的经营视野

这家爱尔兰国有泥炭生产公司自从组建自主经营团队并以此作为经营单位后，人均年产量翻了一倍，达到3400吨。另外，缺勤率从10％降至1％。这家公司从1991年开始组建团队，每个团队有四到五人。

泥炭是温带沼泽中未完全分解的植物，在缺乏木材、煤炭、石油的国家用作替代能源。爱尔兰出产泥炭的沼泽有数十万英亩，但八十年代石油和煤炭价格下跌后，宝德纳莫纳公司发现自己的产品没有竞争力且固定成本高，危机重重。

1988年公司推行了大规模组织重建计划，以团队为基础采炭。宝德纳莫纳的首要任务是让自己脱离泥炭生产，把重点放在销售和营销上。公司采用"员工企业单位"概念，动员一部分生产部门的员工加入自愿离职计划，离职自建小型采炭公司，再把炭送到宝德纳莫纳。

这一计划马上受到工会的反对，他们称这为"合同劳工制"。最终，建立了一种新的工作体系，它既保留了"员工企业"的很多自主权，又满足了员工的职业稳定要求。这就是"自治企业团队"。每个团队自主经营，自负盈亏，但团队成员仍是宝德纳莫纳的员工，从公司领取有保证的最低工资。

在这个团队体系下，成本急剧下降，因为员工要对生产目标负责，对设备更爱惜了。至于工资，平均比组成团队之前提高了很多。现在一个高效低成本的泥炭能源公司远不是从前那个公司所能同日而语的了。这一切归功于在员工中开展的巨大转变，使他们有了自主经营的机会。

团队的趋势

团队的未来会怎样？首先，团队将迅速普及。1992年对美国313家公司所做调查发现，60％的公司计划更多利用团队。虽然服务行业在工作队伍改革方面落后于制造业，但也将扩大团队的使用。其次，将发展一系列支持系统支持团队协作。我们希望团队训练能从原来40到60小时增加到160到200小时。按员工具备的技能付酬的方式会迅速推广。

组织结构上的根本性变化要求更多地采用团队。重新组织经营流程的原则与授权团队的原则不谋而合。随着重新组织经营流程的计划不断到位，在这些企业中团队也会纷纷涌现。

长期团队将被实质团队所取代。实质团队是临时性的工作模块，由跨职能团队的成员组成，共同解决某个特别项目。

"老板"的角色将不复存在。明天的领导者必须成为改进流程、通过企业的前景和价值来实施领导、建立互相信任的企业文化、发展强有力的伙伴关系的大师。很容易把团队想成治理企业的一系列济世良方中的最新剂型，但发挥团队的效用绝非一日之功。它远不是万灵药方，需要付出勇气、耐力，还要能够同时处理组织上和经营管理上的模糊不精的问题。

对于那些锲而不舍的人，回报丰厚：不仅经营效果是这样，而且还建立了公司文化，显示了人的价值工。团队创造了一种自己是工作及企业主人的感觉，而这种感觉是我们所有人多年来的愿望。