中小规模企业应用软件的渠道模式分析-1

关键词：ERP, 渠道模式, 生态链<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

1 引言
国内从1981年引进第一套MRPII系统开始，到现在20多年了，国内大企业大多有了程度各异的信息化系统，ERP的应用也较为普遍。ERP作为一种成功的企业管理软件首先在中国的大企业中得到了普遍的认可。
与此同时，据权威公司统计，国内的中小企业(年销售额在RMB3000万到10亿之间)有超过500万家，从企业信息化角度看，这是一个超过千亿的潜在市场。如果按照国际上企业信息化通行的标准—销售额的1%，那将是一个无法想象的巨大市场。事实上，这个想象中的巨大“宝藏”已经有了成型的迹象：2004年上半年，中国通用型管理软件市场规模为22.7亿元，而ERP同期则达到11.9亿元。ERP已占据中国管理软件市场的52.4%，正式取代财务软件成为管理软件市场的主力。另据赛迪顾问统计，2004年中小企业ERP市场销售额已经占到了ERP整体市场的69.8%，销售额同比增长率达到30.4%，大幅超过了大型企业市场20.9%的增长率。 ERP在刚刚过去的2005年成为IT行业最被看好的方向之一。业内的诸多专家开始讨论ERP的普及问题了，乐观的专家甚至提到了“ERP普及风暴”这中说法。但是，也有人提出了“鸡肋”、“鸿沟理论”、“定制还是通用”等审慎的看法。
现在，到了2006年，我们该如何思考这个话题？ERP市场到底将会如何发展？尤其是，中小企业ERP市场将会走向何方？

2  中小规模企业信息化市场状态分析
2005年的中小企业管理软件市场上，不但国内的金蝶、用友、新中大在继续开疆拓土，SAP、Oracle等公司也看到了这个巨大无比的潜在市场推出了相应的产品，连微软也加入了战场，推出了相应的解决方案。但是，我们该怎么看这个市场呢？

2.1  “鸡肋与金矿”之辨析
从数字来看，中国的中小企业ERP的潜在用户群确是一个“金矿”。即使像速达软件这样的低价做法在2004年都实现销售收入5873万港元，净利润3243万港元，同比分别增长48%和108%。可见这个市场的潜力。
但是，无数的实际从业者在一头扎入之后，又有多少人在年底静下来后大呼“鸡肋”的？中小企业的问题太多了：资金紧张，IT采购经费有限，业务模式不稳定，业务流程多变，自身IT基础差，缺乏专业人员。服务商一年忙活下来，赚不了几个钱。软件商还是和一掷千金的大企业合作比较爽，几个大单的利润比在几十个中小企业中扑腾一年还要多。只是，大企业的单子是越来越难搞了。
现状是：中小企业就是鸡肋。不过是量很大的“鸡肋”，只要找到合适的吃“鸡肋”的办法，把这么大量的鸡肋吃下来，所获肯定远远高于大企业的那点“金矿”。
2.2  “鸿沟理论”之辨析
也看到业内一位朋友引用了“鸿沟理论”， 认为“目前国内ERP市场正介于早期采用者与早期大众之间。只有创新者和早期采用者所占比重超过10%，并且他们的尝试70%以上都成功了，ERP才会真正普及。目前这两项指标都达不到。”建议大家“踏踏实实做好眼前事”。

这是很中肯的话。但是，所余的企业都希望能够尽快实现信息化。越是中小规模的企业，由于竞争的加剧，更需要提升管理水准。很多企业不是不想上，而是不敢上，不知道怎么上，也不知道谁行。

我们可以拿中国的手机市场来做例子，2002年之前国内各种专家对手机市场的预测，但是谁也没有搞明白2002年手机市场为何突然井喷，到去年底全国保有手机四个亿！虽然ERP系统与手机不可同日而语，但是中国市场的不可预见性已经多次让国内外的“分析师”目瞪口呆。本文的观点不是照顾好眼前事就可以了，而是要未雨稠缪，从现在开始认真研究如何开发出更好的ERP产品，以更快的速度、更合理的总拥有成本、标准化的专业服务帮助企业实施ERP。这需要我们重新思考中小企业ERP市场的业务模式，重新定位我们每个人、每家企业在这个市场中的角色。什么样的产品，什么样的服务才是合乎企业胃口的？开发商、服务商如何盈利？

2.3  定制与通用之辨析
另一个问题是，中小企业ERP市场要想全面启动是走“定制”还是“通用”之路?
这个一个古老的问题，随着计算机软件的出现就有了。但是，计算机硬件与操作系统的整个发展历程可以给我们很多启发。定制会永远存在，但是，企业管理毕竟是一个共性大于个性的问题。标准化管理可以使得企业更透明，操作效率更高，这是企业发展的趋势。通用的管理软件可以让企业的保有成本、维持费用降低，享有专业的服务，使得企业可以专注于自身的核心业务。同时，企业的个性化是永远存在的，这方面的需求需要付出相对高的多的代价，也正是本地的终端服务商的商业机会，正好可以在通用版本上作一些专门的开发，所以，要求通用的ERP系统必须有开放的架构和专业化的开发接口规范。
主要的商业应用只有走通用化平台软件才能保持长远发展，同时订制化的开发和服务作为补充。在这点上，正所谓《兵法》所言“以正合，以奇胜”。
2.4  启动市场之门的咒语—练就鲸鱼的本领
对于这个问题，让我们看一下现实中的食物链：海洋里最大的动物是蓝鲸，是靠小鱼小虾，甚至海藻为食，但是体重可达160多吨，几乎没有天敌。而鲨鱼等捕食者个体就小得多，彼此之间激烈竞争，甚至经常相互厮杀。我们看到鲸鱼生存得要比鲨鱼等更成功。鲸鱼的生存成功，关键是有一天可以吃两顿以上的小鱼小虾的本领。

看看现实的ERP市场，高端的ERP市场纯粹是捕食者的天下；中小企业的ERP市场则是无数的小鱼小虾。如何在这个海洋里成长为鲸鱼呢？

除了诸多专家提出的“标准化”--标准化产品、标准化实施、标准化服务，这件法宝外，从技术角度看，最重要的是开放式平台，没有开放式的架构，所有的标准化都将失去发展动力；从应用过程看，协作性的服务网络至关重要。

3  ERP产品的渠道模式研究
3.1  中小企业变得成熟和务实
在过去的20多年中，ERP在一些大企业的应用，不管成功与否，都起到了启蒙的作用，同时也使得ERP的知识得到合理的传播。而中小企业首先从简单的财务软件和进销存软件的应用开始，对于计算机管理软件系统有了初步的认识。同时，面对企业的高速发展和竞争环境的压力，原有的简单的计算机应用系统已经显得捉襟见肘。但是，大量的成功或失败的案例也教育了企业用户，在选择系统的ERP产品时变得越来越理性和务实，开始觉醒并变得成熟。
这就把专业ERP提供商和专门服务于中小企业的管理咨询服务上推到了前台。在此背景下，调查发现，大多数中小企业领导者在决策时候的关注点集中在如下几点：
专注于成长型企业的发展与管理的专业咨询服务商
专业、稳定、有长远发展保证的软件产品
具有成熟的行业应用经验和专业的服务精神的实施公司
3.2  ERP市场存在着巨大的矛盾
第一个矛盾是，管理咨询和ERP实施过程的高成本，与中小企业之间的低成本的心理预期之间存在着巨大的落差。在现实的市场上，ERP生产商和服务商要想获得长远、合理的商业回报，必须维持一个较高的价位。而中小企业的承受能力是有限的。
第二个矛盾是，服务能力与中小企业的地域上的分散性、巨大的数量之间的矛盾。对于专业ERP厂商来说，要想在短时间内解决分布在全国各地、数量超过1000万、从事各种各样的行业的中小企业的信息化问题，在商业和技术上存在着巨大的障碍。
这两个矛盾决定了要想在在市场上同时获得上面所列的专业咨询服务商、软件产品、实施公司三方面的要求，几乎是不可能的。现实中，产品和服务都能让企业放心满意的专业ERP厂商本就很少，而本土的厂商虽然拥有成本底的优势，但是普遍规模有待扩张，生存面临考验。而在保证成熟产品、标准而专业的服务的基础上，ERP厂商由于资金和人员的限制，无力维持一个庞大的服务网络。但是，现实的市场的压力，要求软件厂商把自己的ERP产品能够覆盖到全国各地的目标客户。

这种境况下，最佳的方式就是产品推广、实施服务等工作交给渠道合作伙伴，联合各地有实力和经验的渠道合作伙伴，优势互补，满足各地中小企业迅速上线、实时服务的要求。这正是渠道服务商的价值。
3.3  渠道模式是中小企业ERP的一种合理商业模式
由于ERP不是像财务软件和进销存软件那样的工具性软件，是一项需要长期投入、长期积累的事业，任何合乎专业标准的案例必须经历如下关键阶段：
企业管理咨询：调整管理模式，整理业务流程，给出管理咨询意见；
技术方案确定：软件产品确定，实施计划制定，基础系统的方案确定；
系统实施：团队建设，人员培训，数据整理，系统配置，上线，项目收尾；
实施后：内部员工的持续培训，业务与系统的融合，持续的改进，……
这样的过程，在中小企业的ERP项目中，虽然项目额度、业务规模与大企业的不同，但是所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，并不是套上一个现成的软件就成的。必须找到合理的商业模式，让软件生产商、渠道代理商、终端服务商、用户之间和睦共处，健康发展。
这种商务模式就是通过渠道的方式，优化配置软件生产商、渠道代理商、终端服务商各方的资源，各自努力扮演好自己的角色。
3.4  中小企业ERP渠道业务模式分析
要形成多赢的局面，需要各方紧密合作。渠道服务商必须寻找成功的经营模式，降低创业风险，让渠道得以快速成长和自我提升。整个价值链按照三层结构的模式设计，见图1。
 

  
摘要：中小规模企业应用软件注定是企业应用软件市场上的主力军，这是一个由最终用户、终端服务商、增值服务商、软件生产商、关联产品供应商等组成的生态链，相互共生共存。要想开启这个巨大无比的金矿，各方必须有着执着的心态，配合合理的商业模式，一起发展壮大。本文对当前的现状和诸多论调进行了辨析，并提出了一个合理的渠道拓展模式。