穿倒钩的CEO

提示：亲们，有什么观点和看法，欢迎在末尾评论区留言，参与是一种美德，表达是一种进步。很多读者都养成了点赞的习惯，如果写得好，望大家阅读后，在右下边“在看”处点个赞，以示鼓励！

作者 / 郭晓康

来源 / 盒饭财经（ID：daxiongfan）

他小众潮流却重逻辑讲规则，他从幕后到台前，能将京东带向何方？

徐雷的脚上穿着一双倒钩Travis Scott x Air Jordan 1 low OG TS SP，绑着粉色的鞋带，穿着带红色中线的绿色裤子，黑白相间的帽衫，缠着手串，戴着耳钉。要是夏天的话，兴许还能看到他胳膊上的纹身。

坐在这样的徐雷对面是一阵持续的疑惑，很难将这样的“潮人”和京东零售集团CEO这个头衔结合起来。

徐雷是北京部队大院里长大的孩子，他“重逻辑，讲规则”，从小听的最多的就是铁一般的纪律。在这样的环境里长大，会让人对一些东西格外推崇和敬畏，比如，敬畏军令，推崇军令如山，敬畏战斗，推崇打胜仗。

过去的一年半，京东经过了危机重大、变革也异常剧烈的一段时期。从跌落谷底到缓慢复苏，从幕后走上台前的京东零售集团CEO徐雷无疑处于风暴中心。

2018年7月，京东集团当年的中期战略会上，刘强东敲定徐雷担任京东商城轮值CEO；2018年12月，京东商城宣布由徐雷操盘的组织架构调整结果，“前所未有地”按照前、中、后台分解和梳理业务；2019年2月开年管理会议后，集团层面几位高管相继离职，风暴降临；2019年二季度，京东营收增速回升，刚刚过去的三季度，营收增速达到五个季度以来最高点，京东股价半年内回升60%。

这个看似极度感性，行为又极度理性的男人，将把这艘大船开往何方？

2017年为京东的战略元年。

这年的1月，京东集团董事长兼CEO刘强东在集团年会演讲的最后明确表示：京东过去12年一切归零，将从科技零售转向零售科技，未来一切的核心是技术、技术、技术。

2018年可以看作京东的组织元年，意为围绕新一轮战略进行组织架构调整的启始之年。

这年的7月，徐雷被任命为京东零售集团（原京东商城）轮值CEO，这其实并非他第一次被刘委以重任。

徐在2008年底加入京东，短短几个月时间，在2009年3月的一次早会上，刘强东突然对徐雷说，“我忙不过来了，你来负责企业销售吧。”就这样，京东市场拓展的担子全都丢在了徐雷肩上。

徐雷还有个头衔——“618之父”。京东还在推“红六月”时，徐雷力争把“红六月”换成“618”。在他看来，“促销可以做20天，流量也可以用营销节奏去引导，但一定要让消费者记住一个符号，那就是京东的618”。

如今，“618”已经成了全民电商购物节日之一。

一年多前，京东遭遇“至暗时刻”，这个部队大院里出来的男人带着股“我在阵地在”的劲头站了出来。

“再这样下去，哥儿几个别干了！”

2018年年底徐雷带着零售的20多个高管在广州肇庆开了三天三夜的会，会议刚一开始徐雷毫不客气。

缘由是经营分析部列了一个令人丧气的单子，包括业绩完不成，股价断崖下跌，生意越来越难做，现金流更不乐观，口碑在持续下滑，所有人都像打了败仗，信心不足。一开场就聊了俩小时困境，一众高管都觉得事儿不对了。

唯有回归本质，才能跳出具体苦难。徐雷与20多个高管死磕经营理念，讨论了6个小时，最后发现大家定的95%的内容是一样的，只有5%的差异，就那么几个字，二十多个人又争论了45分钟。

“最后形成一句话，不是我定的，也不是老刘定的，是整个零售高管的成果。”

这句话后来也被公布——以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。京东零售的经营理念就这么敲定了。

按照球场上的逻辑来看，确定了球队的战术之后，接下来是确定球员的大名单。该大价钱续约就撒钱，实力不行的该裁掉就不要犹豫。

过去几年，因为欲望代替逻辑，京东做了无数个项目，涉足各个领域。“某某市场有多大，超过几千亿的份额，但是这个市场跟我有什么关系呢？”

理清逻辑后徐雷操刀集体投票，把京东零售铺开摊子没做好的项目“关停并转”，只保留与主体业务相关的项目。

他像一个足球场上的控场大师，把球传到机会最好的人脚下，该射门就打，该大脚的时候就踢出场解围。

徐雷自小就是家里的户主（父母兄长都是军人无户口），要拿着马扎去居委会开会行使户主权利。

这一次，他的角色是总导演，将为京东零售集团定调子。

2014年在一次活动中，徐雷第一次表达了自身对京东组织结构调整的设想，并以乐高玩具作比喻，强调京东必须更优化与活泛自己的组织，以适应更日新月异也更激烈的竞争。

“我发现乐高这家公司特别可怕。他们的产品有几大系列，其中的零配件都可以自由组合。”

徐雷提出，互联网企业最重要的是要有互联网化加强的组织结构，能够自由拼装。同时，他也提出来，这样的调整还必须要保证生意的可控性，营销成本可控性，风险可控性，很多东西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏锐的判断，既要有新的变化，又要控制风险。

因此，他设想未来京东零售的组织架构要能够快速的跨部门反应，优化流程、部门间互相协同，而这正是新京东零售集团架构调整为前中后台的意义。

徐雷并没有想到，四年之前他深度思考后提出的建议，会在四年后以这种方式落地，更不会想到刘强东会把架构调整的任务交到他的手上。

基调定下来了，前中后台谁来做呢？一个销售公司，谁都想去做前台。会议上20多个高管分成两个大组讨论，徐雷就坐在最后面，一言不发。最后京东零售公布出来的前中后组织框架，是核心管理层讨论出来的，这也是京东历史上，第一次通过这种方式形成决议。

但最让徐雷在意的不是最终的架构，“我更在意的是整个团队能够理解，发自内心的去认同调整方向。”很多大公司做架构调整的时候，也容易也不容易。容易的是你一宣布大家就去做，但是如果不认同，或者不能按照同样的理解去执行，很可能会产生比较大的负面作用或者隐患。

徐认为这轮变革内部定义是三年以上，今年只是第一年，甚至不是33%，而只是15%。到目前为止，最核心是稳住阵脚，调整阵型，形成统一策略，谁主攻谁辅攻。真正的战役，是在第二年和第三年。

从战斗的角度而言，徐雷带领着京东零售休养生息、排兵布阵，把武器、弹药、粮草调到最好，真正的战役才刚刚开始。

岳飞背后刺了“精忠报国”，徐雷手臂纹了“无所谓无所畏”。 

“我是一个零售商。”这是徐雷对自己对京东零售最简单干脆的定义。不造概念，不讲故事，性感不能当饭吃，回归零售本质。在追逐风口，推崇新概念的时代，徐雷的去性感化显得那么另类。

所谓的古典电商，是中心化、开放式货架的电商，优缺点都还在。如果把商品分成高中低三类的话，京东的主销结构是中间这一层。为什么现在要做全渠道，为什么叫京东零售而不是京东商城？“我一定要做去中心化的东西，因为市场就在那。”

徐雷特别不喜欢的是，“事情还没做出来，就到处去宣传”，他希望“事情做出来，大家突然发现，哇！原来是这个样子”。

京东有个产品叫“开普勒”，有人说是对标A公司的产品，而2019年的“11.11”期间，开普勒为京东带来超过10%的交易额，竞争对手的对标产品却已经消亡了。京东企业服务不动声色，专门服务于中国的大中型企业、国际500强，针对不同诉求，全国有七套系统，业务额已近千亿。

徐雷的风格是创造惊喜，不跟风，不追虚名，比起面子，更要里子，正如华为创始人任正非所说“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃，面子是给狗吃的。”

不追虚名，不玩性感。针对最近大火的直播电商，徐雷也持理性对待的态度。

“直播购物不确定性影响购买带来的供应链。供应链最怕不确定性带来的牛鞭效应。大家知道某最火的电商主播已经搞倒了两个皮草城，为什么呢？退货率太高，销售几千万，退货50%。”

品牌商可以将直播当成营销，但不是生意，而是让更多消费者产生兴趣。如果为电商直播单独进行供应链生产，那叫生意。徐雷认为除此之外叫营销，营销与生意是两件事，直播是特别好的营销工具，慢慢也会成为行业内标配，但它不是生意本身。

作为一名电商老炮，徐雷看数据做事，直击数据本质。“作为一个平台、一个大公司，完成单一指标的销售太容易了，我永远不会追求单一指标。”

徐雷说，“京东可以赔钱做一些项目，但一定要有赔的价值，只看综合性指标是我看数据的核心，做有质量的增长。”

看一家公司业务到底好不好，不能只是看财报里某一个指标数据特别好，而是要看到综合指标情况。营收、利润、用户活跃度、流失率、复购率等多项关键指标，这都是徐雷关注的焦点。

为客户服务的态度一直是京东的基因，也是京东的核心竞争力。

事实上，京东自创立之日起就坚持“客户为先”的价值观，京东1号客服刘强东的“地板闹钟”故事广为流传——从2003年做电商起，刘强东有三四年的时间晚上睡在办公室，把老式闹钟放在耳边的地板上，每过两小时他就被闹钟震醒，然后上网回复客户的问题。

现在，刘强东的“地板闹钟”精神传承了下来。十年前，刘强东和徐雷来到宿迁，规划装修京东客服的办公楼，连男女厕所坑位的比例徐雷都会亲自规划，可见他对客服的重视程度。有段时间随着京东客服规模扩大，厕所也被改成工位。十年后，徐雷再次来到宿迁，拥有近万个工位的京东客服中心宿迁一期、二期大楼早已投入使用，投资40亿元的三期大楼也已开建，他再也看不到自己设计的厕所了。

京东的客服也是走过一段弯路的。“客服的负责人去集团开会的时候，所有的数据讲的都是成本。”徐雷说，当服务只讲成本，忽视了用户体验的时候，就出问题了，这是很灾难性的。

徐雷一看势头不对，当即就定下规矩，不要刻意看成本，智能客服虽然能解决一些问题，但客户更复杂、更个性化的问题一定是要靠人工客服，对于服务的投入，必须不能省。

京东在过去十年累计为客服投入超过150亿元，未来一年，京东将推出面向一线客服员工的亿元薪酬福利激励计划，京东宿迁客服中心的员工宿舍，全部都是独卫带阳台的双人间。徐雷想通过持续投入，提升京东客服的服务水平，最终为消费者的购物体验服务。

150亿的客服投入只是一个缩影，不玩性感，走古典电商的突围之路，零售商徐雷要把充足的弹药放到要塞。

在2019京东全球科技探索者大会上，京东集团底下三大集团CEO一同上台，与陈生强和王振辉不同，徐雷身着墨绿色帽衫。还调侃两人，“我平时在公司就穿这个样子，我不知道为什么他们俩在参加一个以技术为导向的大会时会穿成这样，像做商务的。”

“我就是一个走遍天涯海角凭手艺吃饭的手艺人，简单直接爱憎分明个性独立。”徐雷这么评价自己。

不端着不装的背后是真实和“懒”。

外界公认的京东零售最大的竞争对手是阿里，是拼多多，可徐雷不这么认为，“外人在某些视角上看京东，可能是这样，但我认为京东的对手永远是自己，不说虚话，这是发自内心的。”

“懒”不是懒，而是懒得证明。徐雷说，“2009年，外界一直在问我们，京东为什么要做物流？现在大家还问吗？或许现在会有人说，京东除了物流好，其他不值一提。”

随他们说吧，徐雷对于外界的误解丝毫不在意，自己做什么自己清楚，当这个东西真正被大家发现的时候，那也不用去解释了。

今天京东打造“京喜”，所有人都认为是对标拼多多，而徐雷对此的思考是，京喜是否会影响京东用户的主流消费，对于京东供应链影响有多大。就像徐雷说的，“京东最大的对手永远是自己。”

在打造京喜时，京东零售内部是有争议的。事实上，大家尝试过把所有高中低档产品在京东主战场上实现，事实证明很难。因为京东品牌定位太有特色了，你要想实现，一定会影响主流消费。你要不影响，又会做成鸡肋。

后来决定，在微信一级入口打造新的独立平台，面向下沉市场的用户。“现在看推出的时机刚刚好，早一点可能我们承受不了，晚一点可能就来不及了。”

当被问到京喜实现规模性营收大概需要多少时间的时候，徐雷说，“刚上线的业务还不到一个月，团队都在磨合阶段，但是已经超出我们之前的预期了。在未来两三年内是否能贡献规模性营收，我觉得下这个结论都是很仓促的。”

徐雷一直有个观点，“时间是最好的朋友，时间也是最坏的敌人。”他觉得有很多的事情应该用更长的时间去看，尤其是在一个行业里发生巨变，而一家公司对这个行业有一定影响力的时候，如果你从一个微观点或者非常短的时间段去看，是很不客观的。

包括徐雷从京东内部去看的时候，他也更期望今天做的这个事情是不是可以获得长期的收益，可持续性的收益，所以说时间是最好的朋友。但是为什么说时间是最坏的敌人？“因为我们往往生活、工作上，时间永远都是不够的”。

徐雷认为，一个伟大的企业至少要穿越两次经济周期，一个经济周期大概8到12年。

可以查看最近50年经济史，在中国的民企，能够穿过两次经济周期的并不多。大量的风光一时的公司在一个周期中生生死死，许多“现象级公司”，连半个经济周期都穿不过去。

徐雷特立独行，他认为京东也是独一无二的，不说成为百年企业这样的虚无愿景，但一定要穿越几个经济周期。

两个个性都很强烈的男人如何长期相处？

徐雷笑言以前看到刘强东也会紧张，“老板啊，那不怒自威，我当然紧张了。”但现在徐雷面对刘强东变得坦然很多了，“聊得挺开心。”现在的刘强东主要关注京东新业务，起家的零售基本交给徐雷。

徐雷爱踢球，跟手下一起踢球也会骂人，队友没传好球，没跟上人都会被徐雷骂。球场上的徐雷，热情而较真，商场上的徐雷，同样讲规则。他能否贡献一记精准的倒勾球，让京东零售有更大的想象空间。