关于软件项目上线实施与项目管理?

【[b]项目实施前】[/b]
1、需求分析：和客户及需求方充分沟通以真正的明确客户的需求。
2、根据确定的需求制定可实施性方案文档、标书及实施设计、架构图、逻辑图等。
3、同等层次，尽量实施方案设计的前瞻一些（例如满足1-2年内的需求。）
4、确定物理设备需求及人员等资源的配合。
5、根据实施方案文档进行人员分工，并明确责任和义务方，以免实施中、实施后扯皮，特别是多家公司合作的时候。
6、确定实施周期。这里的弓不要拉的太满，否则，物极必反。特别是内部运维项目，我们自己可以制定项目周期的时候，就不要急于立功表现自己，而最后反而做不好。
例如：老男孩的上一期架构师培训班有两个学生，给公司部署ldap（多种业务ftp,http（cacti,bug sys）,samba,***,postfix）主从加高可用等的统一认证的方案，还有drbd+mysql/nfs/mfs+ha双主多从高可用及负载均衡的业务。竟然和老大说半天就搞定，虽然真的可以搞定，但是也尽量别这样说，这么复杂的技术你1-2个小时就说搞定，以后总有你花一天还搞不定的简单的问题（可能是老男孩没讲过的新技术，但是老大觉得你10分钟就能），因为之前老大对你的能力预期上去了，你做的达到基本标准也可能会被认为，能力不行了，让别人预期不是太高，最后提交成绩时，可以给老大惊喜，这两种效果对领导的感觉是完全不同的。。关键：
a.准备完成后，要给大佬及客户需求方讲解或汇报文档实施的方案策略，让客户及大佬心里有数，不要跑偏了，一致通过后再开工。
b.还有，方案中的内容自己也要有数，不要设计超出你本人及你身边可用资源或用资金都无法获取的方案，只为一时的满足客户。
c.如果可以，请需求方在实施方案文档上签字，或者有邮件明确回复为好，以免按照实施文档实施的结果不符合需求方的预期，造成纠纷。人的经历职业不同，对同样的文字理解也不同。【[b]项目实施中】[/b]
1）一定要根据实施准备的方案进行施工。
2）实施中，不可避免的要遇到棘手问题，此时，不要私自轻易变换方案，如果需要变换要征得客户和大佬同意。
3）让所有实施过程都有记录可查。尽量不赶工，如果客户逼得急，最好增加人手和工作时间。
4）如果确实人手、时间、资源都不够用，那只能先满足客户利益，牺牲一些对客户看来无关紧要的，例如：实施的规范和操作记录等。
5）尽可能在关键节点请需求方确认，以免最终结果不是需求方想要的，做好每一步就不怕结果不符合要求了。
6）及时总结项目中的问题，亡羊补牢。可以每天，每两天做一次总结，坐一起开会讨论下大家遇到的问题及解决经验，后续问题的解决计划。

关键：项目组领导，要安排核心人员亲历督促并验收每项（查看总结报告及现场查看），领导切记不能春种后，就等着秋收的想法，否则结果一定会走板，项目实施中也要有人浇水施肥的，认真呵护项目的成长的。【项目实施后】
1）项目组内部自我验收，例如测试人员，也包括各种压力测试，黑白盒测试。
2）请客户及大佬验收，现场或通过开会及总结书（验收报告）的形式，小项目可以发邮件。
如果是内部项目，可以写一些实施中的心得体会，经验型的技巧等。分享经验很重要。
除了让人验收外，更重要的是有了成果要让大佬知道，否则，一切的工作都是徒劳的。
以前就有老男孩的群里网友问我，工作很努力，但是，薪水就是不给加，我该怎么办？
这就是会做也要会表现，好钢用刀刃上。有关表现的话题以后有机会在和大家分享。
3）实施的结果和实施文档图纸有偏差很正常，需求方对实施文档的理解也可能有偏差，所以，无论多么努力
都未必能完全满足需求方，认识到这个事实后，就好办了。
4）在各种条件允许的情况下，可以根据客户的提出的新老问题修正实施结果，前面的实施前、实施中的签字或邮件确认就很重要了。
如果有需求方的一步步确认，结果出来了，不是他心里想要的，我们也有证据。不至于太被动。有些项目经理这方面就做的不太好。关键：老男孩常和学生讲，战争的胜负不在战场上的瞬间，而是战争前的充分准备阶段就决定了！所以，项目前期准备不充分时，再项目验收时就被动多了，功劳变成了苦劳或徒劳，这就是为什么老大不给你加薪的原因，甚至表扬都是很简单表面化的敷衍而过。
【小结】 今天老男孩说的这些项目管理的经验了。。。是一个非常大的门类。。。，我仅尽我所能分享一些老男孩在做运维时做项目，以及现在开办的外包公司对外服务外包的一点经验，供兄弟们参考。 老男孩的其他想法：如果是练技术，尽量还是找网站类的运维工作好一些，如果是做项目实施类工作，那么我们的定位就不能仅仅是技术了。整个项目周期中的客户沟通、实施人员协调、设备供应、实施中的多方沟通，确认、回报、跟踪进度等等都是比技术还重要的知识和经验，希望兄弟们把眼光放远一些，毕竟，我们不能总做底层的运维屌丝吧！