IT企业重组，如何完美拆分整合ERP

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ERP是主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。

ERP是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。毫无疑问，现代企业的正常经营管理活动都离不开ERP系统。

但是，当企业因为经营活动或者业务扩张而面临重组时，ERP系统可能会成为企业重组过程中的“拦路虎”。如果处理不当，企业ERP系统会陷入泥潭，应用ERP提升效率会变成一句空话。

企业重组过程中ERP的风险

企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。虽然ERP系统能够为企业带来诸多的优势，但是当企业重组、生产经营模式改变时， ERP系统的整合应用，很有可能为企业带来各种风险。



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人员风险

企业重组之后，原有的企业员工都希望能够按照自己原有的工作步骤进行工作，而不希望强行的转变成另一种工作流程，普遍会产生抵制情绪。在工作流程转变的过程中，员工也会产生抵制情绪，如果员工不配合或者集体漠视，这对企业重组之后的战略目标实现非常不利，ERP系统应用也会最终宣告失败。

02

组织变革的风险

企业重组必然会出现组织变革。组织变革包含的内容广泛，比如组织结构、组织系统、业务环节等。企业在进行重组之前，各个企业的管理跨度与幅度差距并不明显，因此ERP系统应用会非常顺利，信息传递也非常方便。

但是企业重组之后，ERP系统信息传递的方式发生了非常大的变化，不再是单向传播，而是双向或多向的传播。此时企业的组织结构呈现出网络化的特点，向着扁平化方向发展。这会给应用者带来困惑，最终认为ERP系统毫无用处，也会阻碍ERP系统功能的实现。

03

业务流程重组的风险

企业重组的重要表现之一就是业务流程重组，换言之，就是彻底地转变定位，重新进行思考。其业务流程重组之后，不仅是业务流程发生了变化，与业务相关的人员、组织，包括企业文化等都会发生转变，而这些大规模的转变非常容易产生风险。企业重组之后，相同的业务环节可能会存在人员冗余等严重问题。



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04

案例：联想收购摩托罗拉整合失败

2016年5月，联想发布财报，在报告期内联想收入449.12亿美元，同比减少3%，净亏损1.28亿美元。一时间，关于”联想千亿市值梦碎”、”联想手机业务转型艰难”的负面话题在网络中广泛传播。而这一切都源于联想收购摩托罗拉成最大”败笔”。当时，联想斥资29亿美元从谷歌手中接下了被称为“烧钱无底洞”的摩托罗拉，旨在超过小米跃居全球第三大智能手机厂商。然而，两年过去了，联想手机业务不仅没成为全球第三，其全球市场份额却已经完全跌出前五。联想CEO杨元庆坦言低估了与摩托罗拉整合的难度。

首先，业务流程重组的风险，他低估了业务流程重组的难度。全球PC市场已接近饱和，竞争极度激烈。但联想并没有放弃扩大PC产线，在这样的背景下，智能手机产线被压缩，联想转型成一句空话。

其次，组织变革的风险，联想组织变革不能应对市场变化。联想收购摩托罗拉后，后者仅作为其生产线之一与zuk并列。摩托罗拉并没有作为联想手机业务的主力军在市场上厮杀占地。

最后，人员风险，人员配置出现问题。联想收购摩托罗拉后其团队得以保留，但团队成员对于组织经营管理模式、研发生产模式都不甚了解，花费了很长时间磨合。这直接导致了新产品错过了市场爆发的时间窗口。联想收购摩托罗拉的整合以全面失败而告终。



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企业重组 ERP系统如何整合

近几年全球化的发展促使企业重组后信息系统整合的需求激增，也出现了许多解决方案。特别是许多专业公司在数据集成、系统集成、工作流程、非格式化信息管理、异构数据库连接、信息利用与个性化等方面都提出了很多解决方案，也开发了相应的一些平台软件。但总体而言，企业重组后信息系统整合的实施思路无外乎以下几点：

01

分析总体需求，确定系统整合的原则与目标

系统整合基本目的是为了满足企业与业务管理的需求。进行系统整合，首先要确定系统整合的原则和目标。

2008年，西门子能源集团产品业务部门启动了一个全球业务重组项目。该项目基本目标是为了提高全球范围内业务部门的工作效率，并通过合并流程，加强与合作伙伴的配合。在目标十分明确的情况下，西门子选择SNP Transformation Backbone®软件平台统一系统快速而低成本地让ERP整合项目成功上线。

SNP Transformation Backbone®包含预定义的规则，能取代通常情况下的人工编程，能自动分析IT系统中的变更，并以标准化的方式实施变更。借助SNP Transformation Backbone也可以实现自动编程，减少了人工编程的时间。而使用保存的转换规则，SNP Transformation Backbone能将旧数据与新系统相连接，这对于像西门子这样的有长期ERP整合项目的企业来说非常适用。

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分析现有各个系统的现状

分析现有各个系统的功能设计、数据基础、运行环境等现状。信息系统的整合首先要对现有各个系统的情况进行详细分析，然后再对现有各个系统的功能设计进行分类，对基础数据和运行环境进行分析，最后按照统一的标准和规范进行规类，写出专题的报告。

航空科技公司Thales需要一个横跨所有地区，快速，可靠，标准的产品结构视图，但必须通过Thales的全球SAP系统，在ULM的德国生产设备连接其法国的母公司。在SNP分析了母公司系统的功能设计、数据基础、运行环境等现状之后，制定了技术上的迁移规范。在此项目中，25万份记录和13万个物料被成功迁移。

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确定整合后系统的功能，决定系统取舍的具体内容

依据企业管理及业务流程的实际需求，设计整合后整体系统的功能设计、数据基础以及运行环境，对现有的各个信息系统进行必要的分析、论证，围绕新业务的需求，采取完全不用、部分使用、部分修改和开发必要接口等方式进行系统整合，逐步实现系统整合。

2012年，Diehl Service Modules公司并入Diehl Aircabin。Diehl Aircabin面临的挑战是与新业务部门整合业务流程。经过系统取舍后，此次协调项目的结果是Diehl Aircabin使用SNP Transformation Backbone®合并协调两个公司的业务流程，Diehl Service Modules终止所有关联的物流流程，并采用Diehl Aircabin的流程。