特斯拉「机密」二层，这里诞生了世界上垂直一体化程度最高的汽车

作者 | Greg Reichow

来源 | WIRED

编译 | 何典 邱陆陆

在特斯拉工作期间，我总是热衷于和参观完工厂的人交谈。他们会热情洋溢地谈起工厂里惊人的自动化设备，巨大的冲压设备和成百上千的机器人，然而他们只看到了工厂里实际制造过程的一半。大多数游客不知道，这家工厂的「机密」二楼生产了许多特斯拉的电池，供能电子模块和动力传动系统。二楼是公司最先进的一些制造和自动化系统的源头。一些机器人甚至因为需要超高速运转而不得不使用碳纤维而不是钢制的手臂。



虽然我们要自行生产电池、电机这样的产品核心组件的理由显而易见，但是仍然有很多人不理解我们为什么要生产高压电缆、电子显示屏、保险丝和这些小零件。难道是被硅谷的「万事我最懂」的歪风邪气传染了吗？创立一家全新的汽车公司还不够疯狂吗，为什么还要同时建立一家除了 1920 年全盛期的福特 River Rouge 工厂之外再无匹敌的垂直一体化工厂呢？

答案很简单：我们的目标并不是要打造最好的电动车。我们要打造世界上最好的豪华车，只不过它碰巧是一两电动车罢了。这样的目标意味着在集成技术方面我们并没有前例可依，也意味着我们要突破寻常汽车设计与制造中视为「寻常」的边界。

此外我们还要在大多数汽车制造商无法理解的短时间内完成这项工作。因此，在很多情况下我们需要自己生产组件。自行成产核心组件的益处有许多，大多数十分明显，但也有一些你可能一时难以察觉。

速度是第一个优势。推出一个新产品需要一个团队做上千次小决策。如果选择外包组件，你就需要派人常驻外包工厂，同时接受决策与品控过程变得更加困难的事实。第一，你需要适应他人的生产环境；第二，你所有的能在生产现场给出建议、作出决策的产品设计团队规模将十分有限。

没有其他工作方式比得上让整个工程团队每天走进制造区，和真正成产产品的人交谈，并获得如何改进的见解。来自工厂的信息半衰期很短。不管合约制造商的包票打得如何天花乱坠，外包制造的现实就是要坐飞机去解决原本步行穿过自家大楼就能完成的问题。

能够更快地推动学习和改进周期则是第二个优势。积攒一揽子改进意见，然后把它们融入三到四年后（汽车行业的典型开发周期）的下一代平台中这个方法完全不适用于特斯拉。积攒改进意见意味着一些重要部件的改进会因为要等待其他部件的改进而推迟，这最终会导致较低的累计改进率。

我们在特斯拉的做法是准备好后立即采取改进措施。这意味着我们每星期最多要进行 50 次变更。我们经常开玩笑说，如果你想知道你的那辆特斯拉的「首产年份」，看看自家车的生产编码就行了。

诚然，我们可以对产品做实时改进，但这种方法也对我们的制造系统有一点点效率影响。然而，究竟是提高几个百分点的生产效率更重要，还是生产永远能快速改进且远远领先于其他竞争对手的产品更重要呢？总而言之，没有什么方式比拥有自己的生产线更能加强对速度与能力的控制力了。

最后，制造一件东西的过程会加深你对它的理解，进而让你懂得如何改进它——生产过程中的阵痛最终会化为财富。一个很好的例子就是特斯拉通过这样的革新方式使特斯拉创造出了「狂暴模式」。在早期 Model S 车型上，限制电池的输出功率的主要因素之一是集成到电池组中的保险丝和开关系统。保险丝？找到一条满足电流要求的保险丝能有多难呢？

事实证明，生产这样一根在正常运行期间允许大量电流流过，并且在电流出现异常峰值时能在毫秒之内保护汽车的保险丝是极其困难的。然而，自行生产保险丝帮助我们解决了这一问题。通过整合对产品的深入理解和对所需物理学知识的基本理解，我们做到大多数人眼里不可能的事。现在，特斯拉的车主得以在乘客体验到震撼人心的 2.7 秒内的百公里加速时，露出会心一笑。

自己生产产品永远是正确的选择么？显然不是。如果你生产的是一款充分利用其他商品化部件的、一定时间内不会有重大革新的产品，那么自行生产毫无意义。但是，如果你的产品里有大量独一无二的专利技术而且正在高速地革新，那么自主生产是最好的选择。

而分层产能构建通常是一个正确的策略。在早期，用自有的小规模生产车间制造产品，车间最好和工程师、设计师以及产品团队的办公地点在一起。利用试产来快速学习、迭代、获得生产你的产品所需的必备知识。随着你的需求超出最初的产能水平，逐渐引入合同合约制造商来进行产能爬坡。

这个策略有几个优势。第一，你对会产品有足够的了解，让合约制造商不敢对你撒谎。需要对产品做小的改进么？只需要在内部试产线上测试，再部署到制造商处即可。因为你已经有了一手的经验，可以直接免去和制造商争论需要多少额外劳动量的部分。第二，这一试产线可以成为你开发下一代产品和生产养车的平台。通过分层产能策略，你会享受到快速学习周期的优势，同时也可以利用大型合约生产商更高效的供应链。

为什么我对这一切如此兴奋？在我职业生涯的早期，我为一家服务于美国制造业的海外外包公司工作。我们在数个技术领域建立了一些推动行业水平的工厂——但都在美国本土之外。这种趋势让美国的工业界失去了一些只有通过生产自己的产品才能获得的基础知识。

长期以来，对建立新的硬件公司的恐惧困扰着企业和企业家们。为了解决许多重大的问题，你需要设身处地地去接触你的产品。健康、能源、基础设施建设、交通以及许多其他领域的复杂问题需要包括硬件生产在内的跨行业解决方案。我们需要富有勇气的创业者来解决这些问题。时代在召唤我们重拾制造业——是时候为我们的企业和社区重获知识和竞争力了！