假期关于产品－设计－逻辑－市场－团队思考节选30篇

转自：http://gamerboom.com/archives/94663

第一篇，关于协同环境中具体行为人背后的心理逻辑解析

Alfred Adler和Sigmund Freud最大的区别是：前者以自身的缺陷为研究案例，后者以其他人的遭遇困惑为研究案例

很明显Alfred Adler的精神分析里充满了对过往自身缺陷伤口的不断撕裂重现，导致他的书看起来像回忆录…

而这种以自身为素材标本的逻辑，经常充满了相对的脆弱和偏执，比如下面引用的这句：

……………………

当然，你想好了，要不你不会这么做的。”（《哈姆雷特》第三幕第四场）

…………………

意味着：

A，行为人的决策，以立场判定为基础，而基础最厚实的元素就是对自己看起来有利

B，其他人如果不能理解或者看不懂，基本上就没有嵌套到行为人当时的思维博弈所衍生的权衡，在非被动环境里，行为人决策以不损害自己为基本原则

所以，决策和行动只是利弊思维博弈的顺带延伸

且一般情况下，这种决策是不容许辩驳和质疑的，当然即使反对了也完全不会被采纳，这就是Adler理论里相对脆弱和偏执的蜷缩保护：生活在缺陷阴影里的人，认知更敏感也更自我

也即敏感的自我视角：以自己的判断覆盖一切，且顽固地觉得自己的认知正确而唯一

基本上，这都是协同的灾难

第二篇，关于在F2P环境里追求全局相对公平本质上是一个伪命题，真正需要考量的是如何构造阶梯式生存空间

今天跟朋友探讨的话题：在F2P环境里追求全局相对公平本质上是一个伪命题，依靠增值付费营收的免费模式游戏的额外充值获取优势已经破除了可能的平衡性，真正需要考量的是如何构造阶梯式生存空间

在游戏设计环境里，很多人热衷于包装【弱势者的取胜机会】，好像这样就能支撑起一个天平世界

但营收基本上来自于制造差距的功能和模式，这就必然决定了【相同的时间投入和体验投入，任何的第三方付费介入，都能改变脆弱的平衡性，哪怕存在时间投入方面的差异，时间投入和金钱投入也很难变得等值，让时间轻易和金钱等值就必然削弱付费的意义】

这也导致了很多游戏所谓的公平设定仅存理论名义，并没有太明显的可操作空间，或者说实际上名存实亡

我从去年在设计Social Polis的初步模块时，就一直在考虑这个问题：如何将【追求全局性的平衡】这种在F2P环境里不切实际的设定模式，进一步落实到不同用户和投入群体，能找到属于自己的，能持续体验下去的生存逻辑




CivilizationVI Building Madrasa Arabia（from develop online）

第三篇，关于游戏交互环境如何规避扁平化模式而让用户的社交行为具有迷人的立体化

网络游戏是陌生人社交中最直接粗暴的极端呈现方式，最容易营造的是（当下的产品环境）：A，站队（或团队）概念，凝聚成某些层面的利益共同体（比如帮会模式）B，敌对（或竞争）概念，以对对方的凌驾主宰为核心支撑（也包括一部分恶作剧）。

这些只需要源自基本生活基础，不需要互相试探或其他智识基础就会被深度诱发出来

但这些可能不够，这是【交互逻辑的扁平化模式】，换句话说，这是【交互环境的抽象类型脸谱化】

我们生活一般分两种：一种是乏味，一种是迷人

……………

插播一下概念解读：

很久以前我在研究存在主义哲学的时候，涉及到了两位理论型学者，一个是刘再复，他写了性格组合论；一个是巴赫金，他基于陀思妥耶夫斯基的小说角色写了人物的多声部理论

我在漫长的重复思考中，借助于刘再复和巴赫金的著作理论，再重新映照到陀思妥耶夫斯基的小说角色里，梳理到了部分人物很隐性但贯穿彻底的处事厚黑学特征：

A，跟不同的人对话，能够深谙对话者的话语需求，而快速站在他的语境立场，无比沉浸，让对方有你理解他并认同他的错觉，好像你们天然相知，此刻不过是真情流露

当然他在不同的人群和语境里，都能基于深情的演绎而达到类似的共鸣效果，然后转身的时候就顺便把对话者给遗忘了，甚至还自鸣得意一下对方不过是傻逼

B，能快速捏造知识逻辑体系，并在历次对话中不容置疑地倾倒到你身上去，这些自以为是的见解在歇斯底里情感的挟裹下令人窒息般地钉在你的身上，你刚想审视下这串噼里啪啦的东西到底是什么，他已经转移到下一个话题了，一样义正严辞地告诉你，这里面才隐藏着惊天的大秘密

当然有时候对话的人无比偏执，你如果不信就是亵渎了他的言论，他着急起来都能跟你拼命；当然也有一些对话的人，看似一套一套的逻辑也不过是随口说说，一转身他们也就完全不在乎刚才说过什么了，他们只关心他自己在说话现场的那种氛围

……………………

这里想说的是，类型化和扁平化，最大的麻烦就是【催生厌倦和懈怠】

就好像迷人和乏味之间，乏味就是一个劣质选项

也就是，如果我们在不同的游戏里，体验到的，永远只是两种雷同的扁平化交互逻辑，那就意味着在A游戏和B游戏之间本质上是没有区别的

也是我们所用力探讨的部分：如何让交互更立体化

首先让Social立体化，才能让Gameplay跟着立体化，不那么快进入懈怠模式

第四篇，关于散户炒股为什么沦为被动输出的逻辑猜想

研究过一段时间，说下感触，不一定是合理的：

A，你始终是局外人，一直是被动影响者，你的入局和欲望，就是操盘者用来博弈的筹码

B，你对影响盘面的任何事件相对不敏感，后知后觉，或者根本不知道情况，属于信息不对称的受害者

C，你跟买彩票一样（不尊重现实，比如彩票中的随机概率，股票中的事件节点影响）迷恋走向趋势，甚至对自己的所谓感觉无比偏执，蒙眼狂奔，别人靠控局取胜，然后你只想靠运气取胜

每一家公司的股票，背后都潜伏着无数下着饵，准备钓走大鱼，然后彻底套现退出的各路投资者

这是一个即使是公司经营者也想着怎么更好套现退出的市场

你拿在手中的股票，就是别人博弈退出的筹码，这是最基本的事实

想不成为利益被损害者，消弭信息不对称，甚至提前判断，成为了唯一的出路…

第五篇，关于外力的胁迫是如何重塑人的行为性格和行为惯性

Lauren Slater的这部心理学简述的开篇就是两个非常残酷的行为主义研究：重塑人的行为性格和行为惯性

Burrhus Frederic Skinner（带诱惑性的条件反射）和Stanley Milgram（惩罚性的强制规范刺激）

【我们以前常聊的：

Lisa Knapp对Fyodor Dostoevsky关于人根深蒂固惯性力的解构，简单地讲：一个人再怎么掩饰再怎么努力表现出改变的不同，一旦有合适的机会和空间，内心最本质的欲望和思维惯性就都趁机发泄出来，该投机的就会投机，该人性负面的就会人性负面

人一旦形成的思维惯性力，一辈子都无法清除，换句话说你要真切改变一个人基本都是徒劳的】

但在这两大让人震惊的行为实验面前，以上结论几乎要被瓦解了

Burrhus Frederic Skinner（带诱惑性的条件反射），和Stanley Milgram（惩罚性的强制规范刺激）以外力胁迫，让参与试验者屈服，而这种屈服是以惩罚为前提的

毫无疑问，在Burrhus Frederic Skinner（带诱惑性的条件反射）和Stanley Milgram（惩罚性的强制规范刺激）的实验结论面前，就是非常残酷无情的行为侵犯，以让人放弃意志挣扎的妥协为目的

任何的不顺从反抗都会被残忍压制

这是这两大行为主义心理学的研究基础：行为是可以以高压胁迫驯服的

试图去了解Burrhus Frederic Skinner（带诱惑性的条件反射）和Stanley Milgram（惩罚性的强制规范刺激），实际上，就是撕开丑陋的过程

第六篇，关于万众创业中的环境鼓噪如何让人从犹豫变得勇敢的行为逻辑

我觉得是这样的：A，浪潮趋向只是让很多人更勇敢，想做但犹豫的，在这个时间节点上放手去做了，它只是提前释放了很多人内心对担纲事业寻求更大成就的骚动，并不是真的创造了那么多的可能和机会

B，换句话说，很多创业是催熟的，并没有水到渠成的环境，人特别是创始人并没有准备好应对挑战的基本素养，比如没有独特且吻合市场需求的产品判断，比如没有经营企业该有的素质（包括但不限于资金支持，合理用钱，团队管理，坚韧的属性…）

这种基本上要面对的都是：还没起跑，就先跌倒

浪潮是很可怕的，挟裹一切，然后吞噬掉一切，如果一个人不知道自己为什么跑，凭什么跑，估计就是那个炮灰了吧

……………

所以，既然都在试错，大概率碰壁肯定是正常的

没必要因噎废食

如果准备好了，该出发还是要出发

不能因为别人犯错跌倒，就让自己决心要做的事畏首畏尾吧

第七篇，重新标榜对的出发点大于一切的概念：Ideas are worth more than you think

这篇Ideas are worth more than you think，其实讲的是这个逻辑：Machine Zone的拐点历史阐述了一个残忍的事实：一样的智慧，一样的资源，你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功，挣扎陷入困境；你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

所有的执行，都是为了兑现出发点

什么样的立足方式和决策部署，导向的就是完全差异化的后果（出发点偏差了，想要导向不可思议的正确结果是不可能存在的）

如果ideas are worth nothing, execution is worth everything

那，那些触目惊心的比比皆是的失败所做的各种勤勤恳恳堆劳动力的无用功是怎么来的（加班加点，苦熬一个失败产品的，跟大米一样多，这肯定不是执行力不行，这是Ideas出发点不对的锅）

Ideas are worth more than you think

游戏市场终究是由四个环节共同驱动的：

开发商的游戏感+市场的阶段匹配度+用户的养成度+媒介与资本的助推力。

创意是产品的起点＋产品的灵魂，很多人觉得创意不值钱，是因为：他自己本什么没有创意，或者他的成功经历太过容易（经由其他方式包装了），看不到创意的真实价值

退而求其次，就算是借鉴和抄袭，也是因为Ideas本身有足够放大的价值，因为别人凭借相似的Ideas达到了让人垂涎的成功高度（你想不到好的Ideas，你也不会去山寨一个经市场验证失败的产品）

而这里，彰显的都是Ideas作为出发点的价值

第八篇，每个人都有自己的秩序区域和主宰控制欲，当彼此出现衔接交集时就必然出现博弈纷争

John Gottman的这本《人的七张面孔》，提到的情绪拆解后带来的不协调，本质上就是我们常聊的【每个人都有自己的秩序区域和主宰控制欲，当彼此出现衔接交集时就必然出现博弈纷争】

特别是【合作协同】具备必要性时，如何适应不能自己主导和控制的他人区域/秩序，懂得妥协以寻求最佳集体成果，就成为一种环境能力

补充下以前聊到的部分：

A，与人打交道，不管在大公司还是小团队，你都不能确保你遇到的都是符合你心意的人

毫无疑问，先有磨合，其次才有协同

不管在哪，你都有很大的概率遇到你认为【不对】的人，同样你也有可能是别人眼中那个【不对】的人，尴尬总是时常发生的

B，与公司文化和制度打交道，简单讲要么是别人建构了秩序等你去适应，要么是你自己建构了秩序等别人来适应

你肯定只期待秩序控制在你的手里，同样地别人看待你建构的秩序也会充满恐惧感，就好像你到处不满别人看起来莫名其妙的老秩序一般

看着彼此碍眼

但问题也就在这里，先有Power才有秩序，要有很强的Power才有稳定的秩序

我觉得感性反馈一个不舒服的问题是很容易的

但知道自己的能力层次和必要的适应性就难很多了

C，与项目打交道，每个人都有改变世界的理想，也经常充满自信，谈起产品理念肯定头头是道，但从产品的角度，如何让产品在保障能活下来的同时有未来持续放大的价值，才是构想产品的关键

我们拆解过各种各样的产品，说真的，很多模块其实看起来莫名其妙，但放在用户环境里它是适用的并且能因为适用而带活其他板块的价值

这里我想说的是：不着急看不上，是做产品的基本素养，你所反对的，可能只是你脱离了环境和适用性，还比较年轻，仅此而已

用看不上的角度，大部分成功的产品都要被否定掉

第九篇，坚守自己原则底线的人才算【靠谱】，更容易在【不辜负自己】和【不背信他人】中间找到平衡点，不自欺也不欺人

我觉得坚守自己原则底线的人才算【靠谱】，其他表面再美好的交互都有被弹性掉的【风险】

有自我底线原则的人，更容易在【不辜负自己】和【不背信他人】中间找到平衡点，不自欺也不欺人，把关系建立在互惠互利基础上

这样的【靠谱】才能持久，稳定

至于其他的，最怕的就是【根据自身的利益情况做弹性】，这种表面文章其实很有迷惑性，好像是【靠谱】选项，但你很难觉得踏实，我觉得【稳定】的品质，才是让人觉得【踏实】的基础，在让人觉得【踏实】感，才是长久型的【靠谱】

而这里的关键是：这个人有自我很明确的底线




C.A.T.S.:Crash Arena Turbo Stars(from pocket gamer.biz)

第十篇，游戏设计师的两个基本功：多玩游戏＋博览群书

这篇提到了游戏设计师的两个基本功课：

A，第一个是了解全面游戏行业的历史+体验尽可能多的游戏（知己知彼，避免自己出现井底之蛙的尴尬）

Play games, lots of games, the harder the better

Only hardcore gamers have the prerequisite experience and sophistication to conceive great games. Brag about your skill. If you can’t play well, how can you be expected to design well? The title “Quake III Champion” should be bulleted as a primary qualification on your resume.

B，第二个是涉略各种文献知识，游戏首先是一个内容载体，游戏体验过程本身就是内容交互进程，单薄的内容撑不起一款游戏的内涵（做事更专业，至少在游戏的内涵上经得起普通用户的推敲）

Read

Read voraciously on every topic imaginable to humankind. There are only two topics not worth a designer’s time: software engineering and product development.

第十一篇，产品的症结：智识限制了你的视野（看不到有价值的点），而经验左右了你的判断（固执地浪费在没价值的地方）

Brice Morrison认为【 No idea is too small 】事实上idea可能存在的最大悖论是：

你有一肚子自以为无比精妙的想法，可是没有一个有挖掘再创造的价值；你忽视的也可能看不上的哪怕再小的创意却有可能演变成吻合用户行为习惯的大产品

所以逻辑就变成了：

No idea is too small

Right brain creativity must turn into left brain action at some point

最大的问题在于：智识限制了你的视野（看不到有价值的点），而经验左右了你的判断（固执地浪费在没价值的地方）

第十二篇，世间最美妙的事，是用坚韧的意志，做到别人做不到的，所有的精彩都是你用超乎常人的付出努力得来的

（感觉以下表述比截图表述更匹配小马过河的故事）借用《百年孤独》开篇第一句：

许多年之后，面对揣着梦想坚韧前行的践行者，你将会回想起，因为一篇文章惊掉了为梦想不顾一切的一身胆识的那个遥远的下午

截图中的这句讲的是：世间最美妙的事，是用坚韧的意志，做到别人做不到的，所有的精彩都是你用超乎常人的付出努力得来的

【夫夷以近，则游者众；险以远，则至者少。而世之奇伟、瑰怪，非常之观，常在于险远，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也。有志矣，不随以止也，然力不足者，亦不能至也。有志与力，而又不随以怠，至于幽暗昏惑而无物以相之，亦不能至也。然力足以至焉，于人为可讥，而在己为有悔；尽吾志也而不能至者，可以无悔矣，其孰能讥之乎？此余之所得也】

而上一句几乎更惊心动魄：你有往前继续探索更美好的实力，可是边上的人告诉你，再往前凶险异常，有可能你现在有的都要再赔进去了，你想想也对，就很保守地跟着大家一起退出来了，划地为牢，人生的天花板也就这样了

实际上你知道哪怕再往前一点，你都有可能获得空前的成功，可是大家都告诉你见好就收，你就真的见好就收了，然后再想起来的时候就很后悔，明明你的事业可以更理想

可是一路上都有人给你展示他们自己不同程度的伤口，一再叮嘱你他已经跌到了，你赶紧回去止损吧

每次你听完，再看看自己身上已有的小伤疤，心里无限戚戚焉，感同身受：他们的痛也是我的痛

借用《百年孤独》开篇第一句收尾：

许多年之后，面对揣着梦想坚韧前行的践行者，你将会回想起，因为一篇文章惊掉了为梦想不顾一切的一身胆识的那个遥远的下午

【其下平旷，有泉侧出，而记游者甚众，所谓前洞也。由山以上五六里，有穴窈然，入之甚寒，问其深，则其好游者不能穷也，谓之后洞。余与四人拥火以入，入之愈深，其进愈难，而其见愈奇。有怠而欲出者，曰：“不出，火且尽。”遂与之俱出。盖余所至，比好游者尚不能十一，然视其左右，来而记之者已少。盖其又深，则其至又加少矣。方是时，余之力尚足以入，火尚足以明也。既其出，则或咎其欲出者，而余亦悔其随之而不得极夫游之乐也】




Alliance: Heroes of the Spire（from pocketgamer.biz）

第十三篇，二八法则是不公平但最公正的分配法则，关键的是如何让自己有可能站在有利的分配位置

《十定律：万变世界中绝对不变的超强神秘法则》中认为二八法则是不公平但最公正的分配法则

其中的显性逻辑是：权衡轻重，权衡利弊，找到能最大程度放大自己价值的位置

而首先要承认的是：我们的很多付出其实是无比低效的，而低效的且这个低效不具备积累意义没有在未来有大的利用空间，就意味着我们站在了一个浪费自己的位置

在社会的博弈环境中，低效产出的低价值，就会把人挤压到相对Loser的状态中去：感觉很努力，实际上什么价值也没获得，什么风险也扛不起

………………………

回顾下，三周前的一条朋友圈

其实昨天说的可能就是这一句：如何确保自己的投入不低效化

在Winner Takes All，二八法则横行，只有头部才能彰显力量的世界里：

A，进入高价值区域

B，战略性地保持绝对专注

C，用最有把握的方式取胜

才能靠自己的能力-努力，在趋势-杠杆力量的配合下，兑现和放大价值

我们在8月7号回顾Machine Zone的历史就用了一个绝对残忍的标题：一样的智慧，一样的资源，你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功，挣扎陷入困境；你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

对我自己来说，也是要常反思的：当你很努力还做尽无用功的时候，一定要停下来看看，是不是自己站错了位置

第十四篇，就是游戏圈最顶级的大佬也经常有看不懂和看不上的老毛病

任天堂前首席执行官Satoru Iwata在Social Games和Mobile Games相继火爆的时候坚持不动心（他曾认为任天堂是一家有声誉的大企业，将他们的游戏发布在其他平台上不靠谱，再加上他们觉得Social Games和Mobile Games缺乏必要的游戏性）

而David Yarnton（任天堂英国）在谈到他们和手机游戏之间的竞争时提到了一个概念，认为这是橙和苹果的比较意义不大（like comparing oranges and apples），他的论点是他们所提供的掌机游戏，比那种只提供十分钟或者五分钟娱乐的手机游戏更为吸引人

………………………………………

按照Apptopia的数据，任天堂，Pokemon Company和Niantic Inc合作的移动游戏Pokemon Go

A，总共实现了7.52亿次下载

B，2017年6月份MAU仍然高达6000万，巅峰期MAU超过1亿

C，12亿美元的营收（按照Macquarie Capital Securities分析师David Gibson的说法，假设 App Store获取的100美元销售额，30%将属于苹果公司，30%将支付给Niantic Inc，30%属于The Pokemon Company，而只有剩余10%留给任天堂）

…………………………………

这个逻辑和以下这段描述完全一致：

动视暴雪

2010年Bobby Kotick说We don’t view the App Store as a really big opportunity for dedicated games

2014年他们发行了移动游戏Hearthstone: Heroes of Warcraft 2015年他们花近60亿美元收购了King

2016年Michael Morhaime说mobile as their next winning game strategy

第十五篇，任何事情都具有体系性质，所区别的无非系统本身的大小，但都有相对复杂的错综复杂驱动因素，探究背后的复杂才有助于优化自我的认知

《吕氏春秋》在【审己篇】的收尾提到的这句：圣人不察存亡、贤不肖、而察其所以也。

更直白的说法是：一件事情发生了，很多人只是把这件事当成了八卦性质的谈资，但在不可逆的进程面前，结果本身只是【僵化不动】的评判物体，但探究问题的本源才有助于【优化自我的认知】

任何事情都具有体系性质，所区别的无非系统本身的大小，但都有相对复杂的错综复杂驱动因素，也是我们常感叹的：很多事情，背后都有一本故事，这故事有些远比想象的还要复杂，按自我想当然的视野草率判断，一般都会因为认知偏差导致判断谬误

也就是梁启超在《论小说与群治之关系》所说的：无论为哀为乐，为怨为怒，为恋为骇，为忧为惭，常若知其然而不知其所以然

第十六篇，每一个创业者都应该杜绝的错误认知：Failure is great，毫无疑问，失败本身就是一场灾难

这篇博文Why you must learn to accept failure，让我想起前不久听的课YC 新老板Sam Altman在斯坦福的创业演讲：Failure still sucks，You should still try not to fail

每一个创业者都应该杜绝的错误认知：Failure is great，毫无疑问，失败本身就是一场灾难

失败可能摧毁一切

如果一个创业者在失败以后马上能总结反思出1，2，3，4，5，6，7…个惨痛教训教训

那就意味着两种情况：

A，他实际上不清楚实际问题所在，所以揪出了很多可能不太致命的问题，当成关键所在：我正在反思，我正在成长，我正在从失败中崛起

B，他非常清楚问题的所在，但无能为力，然后眼睁睁等着错误结局的到来。毫无疑问，这种知道问题但找不出解决方案的事实，就是再重来一次也是注定要折戟的

不管他真实知道问题的所在，还是假装知道问题的所在，都有一个共同的指向：

在一个要死的局里，你没有能力为破局找到该有的解决方案，这就意味着失败展示了你的瓶颈，而不是失败破除了你的瓶颈

所以：Failure still sucks，You should still try not to fail，当一个有解决方案的局中人，而不是看起来好厉害好睿智的马后炮




Warhammer 40000: Freeblade（from pocketgamer.biz）

第十七篇，没有坚实基础保障的多元化，最容易把仅有有限的资源拆解快速消耗掉，实现更便捷的【竹篮打水一场空】

公司多元化遇到问题最麻烦的估计不是【不聚焦】，而是【对自己赖以生存的主营业务失去信念，转而期待以多元化来救赎自己的困境】

那基本上就意味着【公司在业务上陷入迷茫状态】主营核心靠不住，而不熟悉的新领域同样不保险

没有坚实基础保障的多元化，最容易把仅有有限的资源拆解快速消耗掉，实现更便捷的【竹篮打水一场空】

第十八篇，价值观最终落地的只能是两个层面：A，一个是理想性的目标 B，一个是约束性的规则

价值观最终落地的只能是两个层面：A，一个是理想性的目标 B，一个是约束性的规则

也就是什么是你预期想要做的和什么是你决绝不能做的

坚守好理想性的目标和恪守好约束性的规则，不允许短期自我趋利避害的弹性调整，才是价值观

其他的，我觉得是大部分人对价值观的误解

第十九篇，当下的游戏市场的容量（包括看得见的快速增量）大到可以容纳更多的竞争参与者

China Daily在评述阿里巴巴介入游戏市场时引用了发言人的逻辑：游戏市场的容量（包括看得见的快速增量）大到可以容纳更多的竞争参与者

But an Alibaba spokesman said the gaming market capacity is big enough to include more participants.

特别是，这是一个：优势资源+优质产品，双向驱动的产品型市场

市场的可能空间和预期容量完全依赖优质头部产品的数量和质量

决胜的关键在于：谁能制作匹配和引领用户需求的产品

踏实做好产品，就存在参与市场博弈的能力

第二十篇，临时需求，可有可无的需求，不能从功能上或者从情感上触发深度投入的设定，都要面临可怕的：以钱换钱+留不住用户的双重困扰

App和游戏发展到现在这个阶段，已经自然分层了：

A，通用必备选项（成为互联网生活的介入方式）

B，分类垂直需求（成为垂直领域的深度使用范畴）

C，临时适应选项（以强营销介入换取需求干预，很多都是以预算投入置换流水的商业模式，能不能长久都相对依赖投产比本身）

这个是基本的行业状况

也是我们常思考的一个问题：什么样的需求和体验，才有机会底层化

临时需求，可有可无的需求，不能从功能上或者从情感上触发深度投入的设定，都要面临可怕的：以钱换钱+留不住用户的双重困扰

第二十一篇，天使都要赌人脉圈的大牛，人脉圈没有做大事希望的起步者，天使就是帮人交学费

天使都要赌人脉圈的大牛，人脉圈没有做大事希望的起步者，天使就是帮人交学费…

我觉得谈成功率或者失败率是没有意义的，你遇到了有能力的欲望者，也许就100%了，你遇到了积攒经验的试错者，那肯定是0%了，与其博概率，不如等机会

没有不投会让你觉得错失一个未来的那种机会，就不要冒险天使了

第二十二篇，首要原则是，一定不要愚弄自己，而最容易被愚弄的对象恰恰就是自己

《神逻辑：不讲道理的人怎么总有理》提到理查德·费曼的这句：首要原则是，一定不要愚弄自己，而最容易被愚弄的对象恰恰就是自己。

像极了我以前写的朋友圈：

Bel Pesce在TED做的演进：How not to follow your dreams

A，Believe in overnight success，而忽视了在这之前可能有的-有效努力-正向积累-扛住的失败-坚韧的毅力-好的关系链-运气

B，Believe someone else has the answers for you，多数情况下都只有锦上添花，很少有雪中送炭，并且还需要一个坚实的前提：你自身存在价值，且这种价值有被挖掘放大的潜力。

如果你只是路人甲的资质，毫无疑问，乏人问津才是正常的

C，If you have dreams，it’s your responsibility to make them happen 这也是我们之前写的朋友圈：答应别人的就是欠别人，而答应自己的通常还没努力前就自我和解了

以下的原文：

因为性格惯性和惰性的普遍性：一个人最容易跟自己将就-妥协-和解，一次次辜负自己，一次次自我谅解，然后人生预期越来越低，反正所有的目标拖延着也就没了，就算原本有所企图多欺骗自己几次也就麻木适应了，最后个人碌碌无为也可以接受了

我研究过大量的心理学，知道人最大的惰性就是对自己没有要求，即使对自己做了要求，也只在要求的那一刻目标高远，至于能不能实现，早跟自己无所谓地和解了

这是一条自我毁灭之路

也是我所害怕的

当然这是单人任务

如果放在多人任务的环境里，如果一个人不能对自己做高要求，他连自己都能糊弄都能无所谓了，他会在乎这个多人任务的环境里跟他一起协同的人是不是能因此变得更好吗

显然随便应付自己都习惯了的人，应付其他人肯定更驾轻就熟

我在看待我自己的时候，同样也有很多性格惰性，并且我知道一个人的性格惯性基本上就是死局

但不好意思，我正在努力改

而改的第一条就是：任何答应自己的，拼了老命都要优先做到




Moomin Adventures: Jam Run（from pocketgamer.biz）

第二十三篇，行业信念也是做产品的核心竞争力，你不相信或不欣赏你正在做的事你就一定做不好

截图这本书《信念：相信是万能的开始》，也是我们以前常聊的：行业信念也是做产品的核心竞争力

你不相信或不欣赏你正在做的事你就一定做不好，当然你只是口头相信但投机地游离在行动之外也不会做好

在认真都有大概率会输的行业，应付着就改变命运简直痴人说梦

#看不清楚自己的定位和弄不明白自己的需求，然后随便将就，基本都是噩梦的开始#

最后引述狄更斯描述的环境：

It was the best of times, and it was the worst of times

It was the age of wisdom, and it was the age of foolishness

It was the epoch of belief, and it was the epoch of incredulity

It was the season of light, and it was the season of darkness

It was the spring of hope, and it was the winter of despair

We had everything before us, and we had nothing before us

We were all going direct to Heaven, and we were all going direct the other way

第二十四篇，对每一人来讲，只有两种生存机会，第一种是拥抱革新，用创造性思维去考虑做事的当前和未来价值，第二种是经验自己的人脉关系网络，好的关系网络既可以催化你自己的创造认知，还能够依赖别人的发现价值，一起介入做有改变能力的事情

Linkedin创始人Reid Hoffman在Babson College的演讲：这个世界变化越来越快，一切都在被摧毁，一切都按照你想象不到的样子在重构

对每一人来讲，只有两种生存机会：

A，第一种是拥抱革新，用创造性思维去考虑做事的当前和未来价值

不管是当Employee还是Employer，培养自己的创造力思维都是最核心的竞争力

B，经验自己的人脉关系网络，好的关系网络既可以催化你自己的创造认知，还能够依赖别人的发现价值，一起介入做有改变能力的事情

第二十五篇，往蹇来誉和往蹇来硕，刚刚开始很难，路走着走着就通透了

刚好重读这句，再推荐一下：往蹇来誉和往蹇来硕深得我心

叔本华一本《作为意志与表象的世界》自费一版再版无人问津，沉寂四十年成为最顶级的哲学家

Herman Melville 的大作Moby Dick在出版以前被业界认为是垃圾中的战斗机…但艰难出版后却成为了文学巨擘

【前不久在朋友圈提到了Steve Jobs喜欢两部作品William Shakespeare的The King Lear和Herman Melville 的Moby Dick

刚好这两部作品主人公都有三个共同的特征：

A，有成熟自成体系还相当偏执的判断逻辑

B，忠于自己的见解和认知，并独力决断，不受其他人左右和影响

C，为自我独立判断承担未来责任的悲剧韵味浓厚：我想这么做，这是我的自由意志，我从现在看见了能驾驭的未来，至少现在是这样，至于结果是什么，对与错，让实践来审判吧】

朱重八还在乡下放牛的时候，他和南京的距离隔着历史上最大的天堑…而时势和个人顺势而为的努力让一切成为了可能

所以我很喜欢这两句断语：往蹇来誉和往蹇来硕

刚刚开始很难，路走着走着就通透了…

第二十六篇关于pocketgamer年度榜单中的不恰当的芬兰Finland概念情结

Pocketgamer年度Top 50对芬兰Finland概念有莫名其妙的迷恋

2016年版（连入榜都自带梯队节奏）

49，EveryWear Gsmes

39，Next Games

29，Rovio

19，Seriously Digital

2，Supercell

2017年版

47，Next Games

40，Seriously Digital

20，Rovio

Top10-Top1还没发布，但能入选的肯定只剩Supercell

此时问题就来了

EveryWear Games并没有在智能手表游戏上有大作为（入选简直做到无凭无据啊…）

Next Games和Seriously Digital自2015年后就没有新游戏（真的是没有…）

Next Games的Compass Point：West和The Walking Dead：No Man’s Land都是2015年的，且当前竞争力已经偏离巅峰…

Seriously Digital的Best Fiends和Best Fiends Forever也是2015年的，Best Fiends竞争力也偏离巅峰了，Best Fiends Forever完全不具备任何竞争力了。至于2016年上架的Best Fiends Slugs已经挂了

一直很疑惑，Pocketgamer拼命给芬兰游戏做背书，蒙上眼睛做排行榜，都不看行业基本面的吗

作为对比，App Annie的Top 52，只有Supercell一家芬兰公司能入选

第二十七篇，Disparage or trouble understanding，that’s a question

这也是我所反思的防御型思维：眼里都是表象的不足和草率的判断

但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道，也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么

基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了：贴近市场的机会和适应性崛起的创造力

每一家企业，每一款产品，每一个项目，都有：长处和短板

我们习惯性只看见短板，这种防御性思维以规避风险的名义，漠视了它所安身立命的长处

……………

别人的缺点我也有，抓住不放并没有意义

别人的优点我不一定有，别人所擅长的可能就是他们所适应市场的

……………

看的产品越多，接触的人越多，以上的感触越深

Disparage or trouble understanding，that’s a question




Alliance: Heroes of the Spire（from pocketgamer.biz）

第二十八篇，胡适在《中国哲学史大纲》里讲孔子治学之外的抱负提到的两条：苟有用我者，期月而已可也。三年有成

胡适在《中国哲学史大纲》里讲孔子治学之外的抱负提到的两条：

A，苟有用我者，期月而已可也。三年有成。（如果你启用我，一年新三板，三年主板IPO）

B，如有用我者，吾其为东周乎（你给我机会，我还你一个盛世）

看着像现代版不得志青年的小视野：

你们都不行，换我来，我一定行

给我一把铁锹，我就能挖出一个大坑

当然以上是开玩笑的

第二十九篇，当下拥挤得不得了的环境，其实也是耐心做优质产品的好机会

在游戏的产品型市场，有几个现象是显性的：

A，用户基数够大

B，用户的游戏养成体验成熟

C，市场的复合增长率高

市场越竞争，只能越说明：需求真的很大

而市场已经形成了：资源整合+优质产品的双向驱动模式

（单有资源，对普通产品要强扶也只能扶两天，用户会用脚投票的）

市场就在这里，资源也时刻常在

独缺用心制作，能让资源整合的杠杆撬动的优质产品

引领市场的头部产品并不常有

当下拥挤得不得了的环境，其实也是耐心做优质产品的好机会

第三十篇，在Blizzard和Supercell不断流转的权益比例上面，被不断强调的不是利益分配，而是公司能不能在得到有效支撑的基础上独立运作

看截图这段Blizzard的演变历史，充满了Blizzard has changed hands several times since then…各种易手，但并不妨碍他们持续凭借资源按照自己的节奏做出好产品

就能更好理解我们早先所疑惑的如日中天的Supercell的股权流转问题

做好产品需要厚实的资源支持

以及独立运作不受干扰的运维环境

有时候很多人秉持的观点是【创始人】不能在分配上最大化事情就不能做

但其实，创业更关键的是：企业能不能做大，做持久

在企业能做大做持久面前，所谓利益，1000的10%，肯定大于10的80%

企业的权益比例大家都懂，但在不能做大不能做持久的失败面前，权益比例没有任何的意义

在Blizzard和Supercell不断流转的权益比例上面，被不断强调的不是利益分配，而是公司能不能在得到有效支撑的基础上独立运作