《如果你每天都做分内的事情，那你永远不会升职》

             《如果你每天都做分内的事情，那你永远不会升职》

 

刚入职不久，二营培训接触和学习到很多同行分享的职业故事，应老师要求要分享几个对我职业有影响力的事情，所以我仔细回顾了一下我这五年的职业履历，总结了下面几个小故事吧。 
故事的主题是，如果你每天都只做你分内的事情，那你永远不会升职。 

      在前任公司服役的时候，因工作需要被紧急调派去非洲某国支持一个大型IT集成项目交付，一当时线对我的诉求是实施一款安全产品的安装和集成对接，等我到一线后才发现，客户根本推不动，第三方也不想和我司产品对接，所以我就没事做，当时那个项目背景比较复杂，历史原因吧，大型集成项目的框架合同，从上到下全是坑啊，折腾走两任项目经理了，整体交付进度延期一年多。 

     当时我在一线除了做一些需求调研以及集成准备外，我每天会花一些时间跟客户泡在一起，喝喝咖啡，聊聊天什么的。顺便了解了客户的组织架构 ，小团体，部门墙。我记得有一次我在公司食堂吃饭的时候，没注意坐到了副国代旁边，我当时比较尴尬，就慌忙找了些话题聊，聊着聊着就聊到了某个客户的做事风格，行为习惯什么的，当时副国代很惊讶，但对我说的观点表示赞同，还聊了些这个客户和代表处的一些事情，历史遗留问题和项目背景信息什么的，聊得很嗨，走的时候还纳闷的问我一句，哎，你是哪个部门的，我说是我来支持某某项目的工程师。 

    刚到代表处的时候跟大家都不太熟，也不知道聊啥，没什么朋友，就跟代表处办公室一个PMM混的比较熟一些，PMM说白了就是跟着领导做会议纪要的秘书。不过后来我才发现，这PMM才是整个代表处的百事通啊，啥时候因为啥跟客户开过啥会议，人家做会议纪要的门清儿。其实从他那我算是才真正知道这个项目的来龙去脉和前世今生了。 

后来因为项目合算连续亏损两个月，项目组被财务提交了ITR，三层领导找项目经理和副国代汇报，结果因为中间经过了两任项目经理，而且上一任项目经理还来了友商，所以很多事情没几人解释清楚，我就把我了解的项目信息和现状分析给领导写了个汇报，结果副国代在我汇报的基础上给三层做了复盘，算是因为这个事吧，我慢慢的成了项目组的重要成员了。 

接着就是另外一个事，以前参加前任公司市场培训的时候，老师跟我们说过，在一线想生存，首先得搞定自己人，但是搞定自己人你只能提高做事的效率，因为你人缘好了，资源多了，但只有你搞定客户了，你才能真正的有话语权。我对这句话感受特别深刻。因为当时有个客户，是运营商的业务支撑部经理，这部门配合力度特别差，项目组所有人包括友商的人在开客户高层会议的时候，都投诉这哥们的部门不配合，他部门的小兵也不配合，所以导致工期很慢，总之很难搞吧，不管是做客户关系还是使用商务手段，都没啥效果，他的手下也是一些没追求的人，对自己手里的任务没太大概念，既没有时间观念，也没有效率概念，总之就是不配合吧。 

     不过，经过我一段时间的喝咖啡以后我慢慢摸清楚了事情，这个部门经理和他手下几个哥们不是不配合，是没存在感，就靠搞供应商找点存在感，所以后来只要他们部门有一些好的进展我就在给客户高层汇报邮件里发感谢信，说跟他和他部门合作很愉快，感谢他们的配合等等，这经理很happy啊，很快就安排人，加班加点的支持项目，开始重视配合，但是解决了经理的问题还不治本，底下的小兵还是没效率啊，还得想其他办法，既然这些人没有责任心，没有上进心，那我就给他宣传上进心和责任心带来的不同效果呗，所以我就在每天给他经理的日报里，点名感谢某某某的支持力度，而且但凡需要他们某个人帮忙加班干活的，我就立刻抄送他的经理，让经理知道他在加班，在干活，例会的时候还开玩笑的跟他们经理说你得给你这个兄弟加工资啊，慢慢地他们团队里就有了优劣之分，这些人也有了胜负心，开始争着在经理面前邀功，逐渐的这种效率就上来了。后来我跟这个部门的客户处的非常好，我离开当地的时候经理还专门写了一封信给代表处代表，要求代表一定不能让我走，不然工期和配合都会受到影响，而且我离开那天，他还提出请我到他家吃饭，说实话，在海外，被一个客户送上飞机，其实还是挺感动的。 

     所以我觉得，还是那句话，只有真正的在职业诉求上帮助客户，才能真正的得到客户的认可和尊重。 

     这两件事办下来以后，我的印象分在代表处里就有了变化，再后来的时候因为项目被整体追责，项目经理要下课，就有人提出让我试一下，其实刚开始领导们还是挺担心的，因为这是个集成项目，而且我还是具体干某一块实施工作的，如果我一旦做项目管理了，我的那块工作能不能有人能兼的起来？ 说到这里我就不得不提另外一个事情我觉得干的挺漂亮的一件事。以前刚入职场的时候，总听人说，在公司一定要找到核心竞争力，要做到不可或缺，体现独特价值，让领导觉得我这个活缺了我就不行。 

      其实我觉得这个事情包含两个方面，一方面是态度层面上的，大家要有自我追求，要在专业领域有专业贡献和价值，另一方面是这么认为的，试想一下，如果你的那点活缺了你就不行，那谁还敢让你升职啊？你升职了谁顶替你手头的工作啊，所以我本身就特别重视带徒弟这事，我当时到一线以后项目组就给我配了一个本地员工，我觉得那哥们特聪明，学习的欲望很强烈，我也比较喜欢教徒弟，慢慢地很多工作实际上都是他做的，其实我也只是指导和跟进一下而已，等于说他基本可以无缝对接我的工作了。所以当时领导们质疑我做项目管理就没人接我手里的工作的时候，这哥们立马就跳出来说他可以做我的工作，你看，这徒弟，没白教吧？ 

     总结起来，也就是这三件事吧，我在当地代表处用了三个月，从售后支持工程师做成了大项目执行项目经理。 

再后来其实还有些故事，不过就是不怎么光彩了，有一次项目某一个软件模块要和友商对接，其实是很小一模块，称不上割接，当天跟局方的办公室主任提了割接申请，要求客户参加割接，当天下午16:00-18:00操作，实际预计大概半小时就能完事，但是没想到的是，对接的时候，竞争准备不充分，被友商摆了一道，怎么个情况呢？是我们之前调研对接数据容量的时候，只获取了一个全年数据总量，友商给的数据是10个T的数据需要插到我们数据库里，可没想到，当天割接的时候一下子9个T的数据涌过来，直接把数据库搞挂了，搞到晚上10点都没恢复。第二天这客户火了，跑到CTO哪里投诉，要求CTO停了我们割接，全部整改，CTO护犊子，直接把代表处所有的项目搁置了，这篓子一下子捅上天了，机关对接客户CTO的的市场部二营部长被高层压着到一线来搞定客户CTO，当时代表处分析可能是这个客户是友商的coach客户，所以几个公关领导把关注点和矛头都是对着客户高层轰。我当时自己纳闷啊，这个客户跟我的工作关系还可以啊，没有被策反的迹象，而且这也不是一个很重要的割接啊，出问题就出问题呗，大不俩明天再割，系统又没商用，影响的是我们自己的测试环境，对友商系统没半点影响啊，怎么这么点事情客户发了这么大的飚啊，后来我拉着客户经理一起调查了才发现，其实是客户那天因为回家晚了跟他爱人闹矛盾，本来那段时间这哥们跟媳妇就关系紧张，他媳妇怀疑他跟秘书胡搞，直接发飙当夜回老娘家了，这哥们第二天跑到CTO那里投诉其实是纯粹的私人泄愤，之后我就跟客户经理一起研究怎么搞定客户的个人问题啊，这种事处理其他比较棘手啊，当时项目组有个做市场的哥们出了个很危险的坏点子，我们有一本地员工的侄子跟那个客户的儿子在一个学校上学，那天就让本地员工孩子把客户儿子带回家一起踢足球，没跟客户打招呼，结果学校直接打电话到客户办公室，客户急疯了，我们客户经理安排了十几辆minibus带着客户满城找啊，我也全程陪着客户，而且跟着客户去他媳妇家接她媳妇，他媳妇也顾不上什么感情问题了，俩人在一起找了
大半夜，最后孩子自己回家了。 

经过这事以后，客户还是挺感谢的，他的感情问题好像也被孩子的事冲淡了，后来过了两个星期我们跟客户深聊了一下，做了个割接复盘和预割接演示，客户同意把投诉撤回来，也亲自找他的高层沟通，这事才慢慢平了下来。 

这个事情搞定以后二营的部长还专门请我在食堂吃了顿饭，然后过了几个月我就被任命成了二营的运营商项目安全产品线售后交付负责人。 

再后来.....我也来了友商。 

人往高处走，水往低处流嘛，我也是想体验下在全球最顶尖的通信设备和方案供应商工作的感觉，听说炮火可以随意召唤啊，期待尽快开始我的第二个五年职业生涯。