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《格鲁夫给经理人的第一课》

【 杠杆率反映出管理活动对提高团队产能的作用，高杠杆率的管理才能带来高产能。】

有商学院调查显示，企业和组织最普遍缺乏的人才，就是得力的中层管理者。中层管理者一般担任着部门领导，或者是副手级别的干部。他们在工作中既要自己干得好，还要对下面的团队 “传帮带”。一个得力的中层管理人员，不仅能够在具体业务中起到骨干作用，还能承上启下，把自己的能力有效放大。

比起全球视野、企业家精神、商业战略等问题，这些中层管理者其实更想了解一些具体问题。例如，怎样才能提高下属的工作效率？工作会议怎么开？绩效考核怎么实施？针对这些细微但却重要的问题，《格鲁夫给经理人的第一课》这本商业管理实战手册给出了详实的答案。

本书作者安迪 · 格鲁夫，是英特尔公司的创始人兼 CEO，有着丰富的管理经验。这本书是他对英特尔公司数十年管理实战经验的总结，也是一位工程技术出身的领导对工作的心得体会。通过格鲁夫的分享，你可以学习到中层管理者作为公司的中流砥柱，如何通过产出导向、团队意识、绩效考核等不同的管理方式，实现投入产出比的最大化。

你将听到：

为了提高产出，中层管理者应该怎样找出 “限制步骤”，并对其有效突破？

怎样才能组织一个高效率的工作会议？

对员工进行绩效考核的时候，中层管理者应注意哪些问题？

为了激发员工的自我驱动力，中层管理者有哪些 “套路” 可以使用？

书籍信息：

书名：《格鲁夫给经理人的第一课》

原作名：High Output Management

作者：[美] 安迪 · 格鲁夫

出版社：中信出版集团股份有限公司

译者：巫宗融

出版年： 2013-6-14

页数： 272

定价： 38.00 元

装帧： 精装

丛书： 中信十年畅销经典

ISBN： 9787508639666

关于作者

安迪 · 格鲁夫，英特尔公司的创始人兼 CEO。在他的带领下，英特尔公司多次成功转型，从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成为全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。

作为一位拥有多项半导体技术专利的科学家，格鲁夫的管理理念带有深厚的技术色彩。除了活跃在企业管理的第一线，他还担任了哈佛大学的荣誉教授，长期在斯坦福大学商学院主讲策略管理课程。1997 年，格鲁夫被《时代》杂志评为 “年度风云人物”。

关于本书

本书是格鲁夫对英特尔公司数十年的管理实战经验的总结，也是一位工程技术人才管理经验的实例教案。通过格鲁夫的分享，我们看到了中层管理者作为一个组织的中流砥柱，是如何通过产出导向、团队意识、绩效考核等不同的管理技巧，以有效的投入获得最大的产出。此书受到了《纽约时报》、《华尔街日报》等媒体的强力推荐。

核心内容

中层管理者以有效的投入提高产能、获得高产出的三个关键词：

第一，产出导向。中层管理者的一切管理活动，都要围绕整个团队的产出最大化来进行。为此，这些领导者需要找出那些对事项起决定作用的 “限制步骤”，并且不断提高自己和整个组织的杠杆率。

第二，团队意识。为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，形成团队意识，提高工作效率。

第三，绩效考核。好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为，中层管理者应该为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，然后放手让他们去做。



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一、产出导向

格鲁夫认为，中层管理者的职责就是一切以产出最大化为出发点，想方设法提高整个团队的产能。对于中层管理者来说，他的产出等于他所领导的组织产出的总和。他所从事的每一项管理活动，对整个组织都有或多或少的影响。影响的大小，取决于中层管理者在这项活动中的杠杆率的大小。

杠杆率，是指中层管理者在各个具体的管理活动中，通过自身的管理能力所带来的产出。在作者看来，一个管理活动如果有比较高的杠杆率，就表示同样的投入下，这项活动会比杠杆率低的活动有更高的产出。比如早餐店的服务员，如果能在同样的时间里做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间只能做一份早餐的员工高。

为了提高工作杠杆率，必须找出决定整个生产流程的 “限制步骤”，把大部分精力放在这些杠杆率较高的活动上。明确了哪些事情一定要在某个时间做完之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，从而提高工作效率。

此外，把类似的工作集中在一起做，建立标准化的办事程序，减少花在切换工作场景上的准备时间，也能有效提高工作产出。

二、团队意识

格鲁夫认为，一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。要想让整个组织持续地具有创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识并且进一步形成团队意识非常重要。

在作者看来，开会是有用的，而且是必须的，会议是从事管理工作必须的媒介。中层管理者不可能避免开会，但他们可以让开会这件事变得更有效率。中层管理者工作中很重要的一个部分，是提供信息与技术，把高效、优质的行事方法传授给受他管辖或影响的人。另外，中层管理者还要制定决策，或者帮助别人制定决策。这两种职责，都必须要通过面对面的开会才能更好地履行。

作者建议可以定期召开一对一的会议。这种会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了。

三、绩效考核

绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励，不管是职务上的升迁、加薪、还是分配股份等其他方式。

通过做绩效考核，一方面可以考察下属的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能；另一方面，可以加强激励的力度，好让已经具备适当技能的人能创造出更高的绩效。

作者认为，好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为。但是，并不是只有那些大型企业或者组织才需要绩效考核，无论是只有一两个人的工作室还是十几个人的创业公司，只要你在乎运营的效果，绩效考核就必不可少。

中层管理者如果想提高团队的绩效，第一步是训练提升下属的知识和技能，第二步是让 “自我实现” 成为每一位下属工作的动力。只有这样，他们才会自发地去解决工作中的问题，工作动力才能源源不绝。为此，中层管理者需要做的是站在下属的立场看待下属的工作，引入竞技精神，帮他设定衡量指标，找好对手并制定跑道，下属很自然地就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。

绩效考核虽然很重要，但也要讲究灵活性。即使下属没有达成当初设定的目标，他的绩效考核仍然有可能被评为卓越。目标管理的用意，是让人能够按照设定的进度做事，但它并不是决定奖惩的标准。如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失，以至于下属只专注在制定好的目标，而错失了其他更好的可能，往往会造成 “只见树木、不见森林” 的后果。

本书金句

提高产能的一个重要的方法，就是先找出具有较高杠杆率的 “限制步骤”，然后再把大部分的精力放在这些活动上。

建立标准化的办事程序，化 “不规律” 为“规律”，建立起处理问题的固定模式，是提高工作产出的一种重要方式。

一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。

如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失，以至于下属只专注在制定好的目标，而错失了其他更好的可能，往往会造成 “只见树木、不见森林” 的后果。

把办公室变成竞技场，能培养下属的 “运动员精神”。求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。