我不提倡考核，我建议绩效管理

首先，这不是讲解绩效管理体系的文章，百度搜索绩效管理有非常多的内容，绩效管理有一整套体系，也有非常多相关书籍，不过大都是给人力资源部和大公司建立制度用的。这里仅仅是带开发团队的几年里，不停的给团队成员定目标、考核、反馈的一些真实经验总结而已。

我们每个季度都要给团队成员打考核，团队考核完了汇总到部门，部门根据比例调整后报给公司，公司最终确定后反馈给团队管理者，然后……就没有然后了，很少有人反馈给团队成员，和别人交流听到最多的是打考核太难了，反馈考核更是难上加难。为什么困难？是因为很多人把绩效考核当成了绩效管理，有些人甚至都没听过绩效管理这个词，只知道打考核，如果仅仅是打考核，制定好一个规则，找一个助理就能干了，何必要管理者呢？绩效考核只是绩效管理其中一个环节，之所以打考核难，就是因为前面环节都没做到，甚至没做导致的。

1、绩效计划

考核的标准是什么？其实有两个：

标准1：组织或团队公开的标准，比如按时完成得B，提前10%得B+，提前20%得A等等。

标准2：和每一个团队成员单独沟通的目标，比如和张三达成一致这个功能5天完成，这个5天完成就是这个人的目标，是最终的考核标准。

对于标准1不多说了，各个组织都有，对于标准2，估计很少有明确的。很多人都说我有呀，我的执行计划做出来每个任务几天完成非常清楚，可是和团队成员之间这个“达成一致”、“完成”很多时候却极其不清楚。“达成一致”是否双方都真实的认可，没有硬压着别人干活，没有遮遮掩掩；“完成”这个标准是否双方都清楚，你觉得上线是完成，他觉得提交代码就是完成，测试觉得bug全改完是完成，标准是否各方都能够统一。所以分配一个任务的时候，一定要双方都非常明确目标是什么、完成时间是什么、范围是什么、完成标准什么样，少用“尽快”、“差不多”、“一会”、“不用太长时间”……这类词，据说一些日本公司安排一个任务要说5遍以上来确保没有问题，这也正是领导行为的提现。

弄清楚了明确目标的做法，说点真实的感受，软件研发是一项创造性活动，真心是难以精确度量的脑力劳动，难以明确标准，预估5天本身就不是准确的，有时候过于强调标准、执行力反倒不利于工作开展，而且程序员大都富有创造力，不应该过于被条条框框束缚。所以不要总是对团队成员下任务，讲规则，讲流程，而是应该多讲目标，大家一起想办法完成，发挥每一个团队成员的作用，发挥整个团队的作用，让整个团队自组织的运转起来。根据团队的大目标，结合团队成员自己的发展意愿，提出期望，达成一致，下面是我前几年给每个员工简单定的一些目标和期望，有些写的不是很清晰，就是让他自己想办法解决，发挥它自己的能力。



提到期望，期望要高于现实才有进步空间，期望高了达不到怎么办，接下来就是绩效辅导了。

2、绩效辅导

很多人觉得订完目标接下来就是执行跟踪了，如果这样你就变成了一个监工，只是跟踪和执行的话换成助理来做又可以了。怎么确保执行的顺利，需要的就是辅导，目标和期望一定是高于现实的，所以一定要有一些方法来帮助团队提高能力从而达到期望实现目标，这样做的结果就是团队能力不断提高，完成更高的目标，良性循环。实际中我见过很多人选择的方式是监工方式，通过加班来解决目标过高的问题。



不过话说回来，提高能力是一个长期过程，工作中确实很少有机会让你单纯的通过提高能力来达成目标，很多时候也有很多困难需要我们一起拼一拼，所以这两个方法要结合使用，平衡两边的精力，避免单纯的让大家加班，我就见过因为一个css样式问题调不明白，大家加班到凌晨2点多，五六个人都等着那个人解决，而没人指导那个人，那个人是一个刚毕业的新人。

注意，绩效辅导不是说让管理者辅导，而是让管理者想办法辅导，如果能自己辅导可以自己辅导，如果不能就想其他办法，就像自己家的孩子上学一样，父母水平够，时间充足可以自己教，条件不允许就要去学校。对于一个管理者来说，要是不能帮助团队成员提高能力，不关注团队成员发展，结果往往是团队成员稍微水平上来了就跑了，然后新人加入，不得不培养他们，管理者一直陷入忙于培养新人的重复事，没有精力顾全整个大局，也是一个恶性循环。

3、绩效考核与反馈

之前和人交流，有人说绩效考核就是挑员工毛病，然后哈哈一笑，挑毛病太简单了……你肯定觉得说这话的人根本不懂绩效考核，水平太低，可是仔细想想，很多人打考核的时候第一印象就是在找哪干得不好，总算到了该治你的时候了，显然思维上就是错误的，但却很容易陷进去。下面再说说几个我遇到的一些打考核的问题：

（1）过于追求量化指标：比如算每个人一大堆指标，一次性缺陷关闭率，每个人的每千行bug数等等，我见过有人弄一个excel每天记录大家工作情况，精细到每天的任务完成好坏，我认为太细了，浪费精力不说，也不好跟团队成员解释，软件开发中间过程不可预测的情况非常多，粒度到每个功能就已经很不容易了，管理者也不应该把精力都投入在过程中，而是应该多投入目标达成上，想办法提高大家绩效而不是想办法扣大家绩效。

（2）喜欢积极主动的：这个估计是新管理者都会遇到的问题，积极主动的人就会给打的好，不够积极主动就打的低。积极主动应该是考核的一点，但不应该比重很大，比重最大的一定是绩效目标完成的情况。

换个角度来看，管理者觉得积极主动的，大部分时候都是和管理者保持良好沟通的，关系比较好的，那些不够积极主动就能完成任务的，大部分是和管理者关系不够好，或者态度一般的，此时如果过于看重积极主动，也就是喜欢听话的，变相引导团队成员要听话，容易误导团队发展方向错误。一般水平高的人往往有点个性是正常的，此时也是考验管理者心胸大小的时候，不能容人只喜欢听话的，结果就是团队一直是平庸之人。

（3）功劳还是苦劳：这个话题很多地方很多人都在争论，不同行业的情况不一样没有统一标准，不过软件研发这种工作，就是以结果为导向的，状态来了干一晚上相当于一周的工作，效率高的比效率低的能差几十倍（其实我觉得上百倍都不夸张，不说是怕吓到你们），经常会出现努力了很久还不如别人随手干干的情况，所以考核时候不要看这个人是否努力，要看你对他的成果是否满意。

（4）大锅饭：层次拉不开，要么基本都是B左右，要么大部分都是A，觉得谁都好，或者觉得谁都不满意，这个解决办法就是前面制定绩效计划，给团队成员定期望的时候要清晰，前面没干好这里就不好打考核。另一点也就是要公平，管理者不能心太软，觉得谁都好，考核拉不开档次，干的好的就会慢慢流失，团队剩下一帮平庸的人。

（5）秋后算账：绩效考核绝不是秋后算账，平时有问题一定要及时指出，该沟通沟通，该辅导辅导，等到考核的时候再谈之前没沟通过的具体问题，就会让团队觉得在挑他的刺。

（6）只看贡献：很多人打考核只看贡献，忽略了能力，老员工的贡献肯定比新员工多，结果每次都老员工考核好，新员工考核不好，我见过的这是一个普遍现象，但不代表是一个正确现象，需要管理者综合各方面因素来考虑。如果总是这种情况，也侧面反映了公司招的人质量不好，还不如老人有潜力，公司越来越下滑了。

说了一堆，其实绩效考核说难确实挺难的，前面也说了确实很难有完善、统一的标准来考核，主观因素会占很大成分，可以跟大家开诚布公的说清楚，我就跟我团队成员讲的很清楚，你要让我满意才能考核好，怎么才能让我满意，新员工能够完成我布置的任务，主动找我沟通我就满意，老员工不但要完成任务，还要指导新员工，还要能够处理现场问题才行……所有人仅仅是完成安排的任务也就是中等水平，没有想着怎么更好的完成任务我就不会满意。

再说绩效反馈，很多人觉得绩效反馈是最难的，原因很多，比较典型的有几个：

（1）不好意思指出问题所在：这个就要调整好自己心态了，管理者要是这个都不好意思，团队发展空间貌似也不大了。

（2）无标准、无记录、无证据、无数据支撑结论，难以信服：无标准就要在绩效计划那明确目标和期望了，前面没做好，后面自然难受。无记录这些就要平时多记录了，干的好的及时表扬，不好的及时辅导。如果真什么都没有，还必须反馈，那就需要一些绩效面谈技巧了，百度一搜一堆技巧，大部分还是靠练，和演讲一样，熟能生巧。

如果把绩效反馈看成单单的反馈结果，那确实很痛苦，绩效好的人还行，绩效差的太难反馈了；其实绩效反馈目的是让团队成员提高绩效，先要知道自己和预期的偏差（可能好可能坏），理解这个偏差，认清现状，从而一起想办法提高绩效，给员工讲清楚问题和如何改进，想办法帮助员工提高，这样就不会觉得很痛苦了，而是帮助员工的过程，久而久之，团队也会更认可管理者。

4、总结

绩效管理体系里面还有最后一环绩效结果结果的应用，物质层面比如调薪、发奖金、影响福利，精神层面比如职业发展，晋升等，一般都是公司级的事，不在我们讨论重点。

总结一下，绩效管理是一整套方法，而不单单是打考核，反馈考核这么简单。