项目经理成长日记（一）——谈谈项目管理

项目经理管项目，也就是在确定的时间、范围和成本约束下，产出交付成果，满足业务发展需求。

说起来很简单，之前都没感觉到有啥深奥的，相信很多人也跟我一样，但自从报名学习PMP，听张智喨老师的授课后，发现项目管理还是有很多学问的，是可以当做一个职业的。如此说来，得感谢张智喨老师，让我有了中期奋斗目标——成为职业项目经理人。

深入认识组织结构

学过项目管理的都知道，典型的组织结构有职能型、项目型和矩阵型三种，矩阵型又分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵。每种组织结构里，项目经理的角色、权力不同，发挥作用不同，对项目成功的影响力也不同。一家公司尤其是新成立的公司，选择适合的组织结构尤为重要，小了说影响项目成功率，大了说影响公司的发展或者战略的执行。

我还没有到说出什么样的公司适合什么样的组织结构的境界，只想通过个人的亲身经历来谈谈这个事情。

2007年7月，我研究生毕业，加入了一家大型国有银行的软件开发中心，开始了我的职业生涯。2年后，通过了行内的项目经理考试，成为一名高级项目经理，可以带一些中型项目了。我所在的这家银行，是典型的职能型结构，根据业务领域划分成不同的职能经理，职能经理之上是部门总经理，部门总经理之上是中心总经理，大概是这么个组织架构。

期间，我带了很多项目，有一个印象比较深刻，拿出来说说。这个项目的时机比较特殊，恰逢中心推行项目经理聘任制，即任何一个项目都要公开选拔项目经理，评委打分，分高者即为本项目的项目经理。不得不说，这个在一个有着深厚国企背景的银行里是一个重大创新。

刚开始，评委们也没历史经验可以参考，只能摸着石头过河，边干边积累。很荣幸，在这个项目的选拔中，我的分数最高，顺理成章的成为了这个项目的项目经理。当时很兴奋，因为这个项目里，我们职能组的工作量很小，80%以上都是另外一个职能组（记为B组，我所在的记为A组）的活，殊不知，这才是麻烦的开始……

矛盾一：竞聘对手成了项目成员

前面说过，80%的工作是另外一个职能组的，原来这个同事（Tony）对当项目经理也是抱有很大希望，但落选了，一度情绪比较差。本来情绪差也不会影响到我，但，但是B组职能经理把协办任务交给了同事Tony。

我跟Tony本来关系很好，但因为这个，有了点隔阂。我给Tony分配任务的时候，总能感觉到一丝抵触。为了将这种影响降低到最低，我私下跟Tony谈心，讲了讲我的真心话。“我当时是抱着试试的态度，没想到，成功了，实在有点抱歉，但这是中心的政策，没办法，咱得执行，咱们把这个项目干好是最重要的，不能让业务部门看笑话。”Tony人很有大局观，也很实在，认同了我的看法，并表示一定会配合好我的工作。

这件事情解决了。

矛盾二：与职能经理

刚开始，我的职能经理Lisa是很赞同我竞聘的，也认为我竞聘成功给职能组添了光彩。但，但是，这个只是开始……

随着项目的推进，我的工作越来越多，基本不能干职能组的其它事情了，这引起了Lisa的不满。她认为，我的大部分时间都花在了一个对职能组发展不重要的项目上。通过不断地给我分配职能组的一些工作来表达这一不满。我本身有点逆来顺受，分就分吧，啥不是工作，上班时间处理项目沟通与管理工作，加班处理Lisa分配的工作。

这段时间，我一直很忙，但没有博得Lisa的同情，也没有获得好的绩效考评。

项目结束后，我就跟自己说，这种活以后坚决不碰，费力不讨好。现在想来，还是从这个项目中学到了不少东西。也正应了那句话，挫折是进步阶梯。

2016年，我怀揣梦想离开了这家国有银行，来到了一家股份制商业银行，专职做项目管理。

这家银行严格贯彻PMP的理念，用的是矩阵型组织结构（平衡型），但也有本地化改进。一个项目的组织架构为主系统架构师、协办系统架构师、主系统项目经理、协办系统项目经理和开发团队。

有喜有忧，分工细，流程慢

一个项目来了，主系统架构师首先做WBS分解，粗粒度区分出主系统和协办系统任务；然后，制定主系统项目经理和协办系统项目经理做进一步分解。项目经理做进一步分解时，调动开发团队一起做了分解、自下而上的估算（这个我PMP学过啊）和项目计划，估算结束了吗？不，没有，项目经理、架构师、另一位不相关项目经理一起对这个事情做背靠背估算，偏离度不超过5%才能审批通过。

一次提交差异大，领导就直接打回来。咋办，商量着来吧，咱三个人通个气，按照一样的写不就完了嘛！（前提是架构师认可团队评估的工作量）

接下来的事情，就交给开发团队了，项目经理做好质量监控和里程碑审查，并主导好与外界沟通即可。

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下一节，选择什么样的开发模式。