你都付出了哪些努力
2017-03-01 06:54
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我们经常会在一件事情的结果不如人意时感到委屈和愤懑(尤其是被别人指摘时):我已经很努力了啊,为什么会这样!
可是,你有客观地思考过这几个问题吗:
你究竟付出了哪些努力呢?
你是不是在正确的方向上努力了呢?
你真的拼尽全力了吗?
如果我们能够无情的用上面3个问题分析自己,就可能得出不一样的结论。
在这个表格里,我们列出对一件事情结果有影响的所有因素,把它们分成三类,按照可控、部分可控、不可控的顺序排列好,每一个因素都写下我们的努力行为以及对结果的贡献,最后一列,可以记录我们反思后想到的改进策略。
当我们认真完成这张表格后,基本上就能回答前面的三个问题,并且对自己的努力有一个客观了解。
下面我们举一个例子。
经理老赵请小王组织部门16人(含老赵和小王)周四(2017年1月5日)下午2点开季度会议,结果周四时只有13人参加,会议开始时投影仪无法使用,老赵批评了小王,小王认为自己努力去做了不该被批评,觉得很委屈。
我们就来分析下小王到底有多努力。
在这件事情中,邀请参会人参加会议,是可控的,小王群发邮件,有13人因此而参会。
有两人因日程变化无法参会,这件事是部分可控的——通过跟踪或定义规则,参会人的日程变化应该可以反馈出来。
会议室属于部分可控因素,如果周四下午两点这个时间点,所有会议室都预约满了,那就预约不到。小王提前做了预约,保障了会议场地。
投影仪也属于部分可控因素,它可能会故障,小王没有考虑到这一点,未作检查,导致开会时遇到状况,会议不能顺畅进行。
参会人身上的突发事件,属于不可控因素,比如张三周四中午吃饭食物中毒,这件事就不可控,是意外。
经过这样的分析,就能发现,小王确实有一些工作没有做到位,存在改进的可能。
分析后的表格如下:
注意,我们盘点自己都付出了哪些努力的结果是为了改进,改进的着眼点有三部分:
可控因素
部分可控因素中的可控部分
不可控因素中的应急策略与流程
在盘点时如果能够从上面三点出发,并且多问问自己“这个因素中有哪一部分是我能够控制的”、“这件事有哪些地方我可以做得更好”,我们往往就能够找到改进的方向,下次就能把事情做得更好。
那怎样才能改变归因于外部的习惯呢?关键在于思维。
一件事情的结果是由你所做出的若干行为导致的,而你之所以做出某个行为,是由背后的思维决定的。这就是我们分析事情时常见的逆向分析模型:结果–>行为–>思维。
比如小王没有检查投影仪,是因为心里觉得这不是自己的事情,这是行政部或者IT部门的事情,所以根本想不到;比如小王没有在组织会议时加入日程变化通知组织者的规则,是因为他觉得自己只要通知到了就够了。
如果他意识到:作为组织者,我需要确认场地、设备、人员等一切因素就绪,保障季度开会顺利召开。那他就会思考、分析一切可能阻碍会议召开的因素,主动采取措施来促进会议的召开。
思维的改变,会引发行为改变;行为的改变,会导致结果改变。所以,一切都从思维开始,只有你意识到你需要为某件事责任,你才会积极去想办法,采取行为,让事情朝着预期方向发展。
推荐阅读:
做事的常识
干法
可是,你有客观地思考过这几个问题吗:
你究竟付出了哪些努力呢?
你是不是在正确的方向上努力了呢?
你真的拼尽全力了吗?
如果我们能够无情的用上面3个问题分析自己,就可能得出不一样的结论。
努力行为盘点工具
为了更好的分析自己的努力,我设计了一个表格,如下:分类 | 因素 | 努力行为 | 结果 | 改进 |
---|---|---|---|---|
可控 | ||||
部分可控 | ||||
不可控 |
当我们认真完成这张表格后,基本上就能回答前面的三个问题,并且对自己的努力有一个客观了解。
下面我们举一个例子。
经理老赵请小王组织部门16人(含老赵和小王)周四(2017年1月5日)下午2点开季度会议,结果周四时只有13人参加,会议开始时投影仪无法使用,老赵批评了小王,小王认为自己努力去做了不该被批评,觉得很委屈。
我们就来分析下小王到底有多努力。
分类 | 因素 | 努力行为 | 结果 | 改进 |
---|---|---|---|---|
可控 | 邀请参会人 | 群发邮件 | 13人因收到邮件参会 | |
部分可控 | 两个参会人日程变化 | 无 | 两人缺席会议 | |
部分可控 | 会议室 | 前台预约会议室 | 会议场地可用 | |
部分可控 | 投影仪 | 无 | 投影仪无法使用 | |
不可控 | 张三周四吃饭食物中毒 | 无 | 张三缺席会议 |
有两人因日程变化无法参会,这件事是部分可控的——通过跟踪或定义规则,参会人的日程变化应该可以反馈出来。
会议室属于部分可控因素,如果周四下午两点这个时间点,所有会议室都预约满了,那就预约不到。小王提前做了预约,保障了会议场地。
投影仪也属于部分可控因素,它可能会故障,小王没有考虑到这一点,未作检查,导致开会时遇到状况,会议不能顺畅进行。
参会人身上的突发事件,属于不可控因素,比如张三周四中午吃饭食物中毒,这件事就不可控,是意外。
经过这样的分析,就能发现,小王确实有一些工作没有做到位,存在改进的可能。
分析后的表格如下:
分类 | 因素 | 努力行为 | 结果 | 改进 |
---|---|---|---|---|
可控 | 邀请参会人 | 群发邮件 | 13人因收到邮件参会 | 优化邀请流程,加入会前电话确认是否可以参加的过程 |
部分可控 | 两个参会人日程变化 | 无 | 两人缺席会议 | 加入“日程变化时通知会议组织者”的规则 |
部分可控 | 会议室 | 前台预约会议室 | 会议场地可用 | |
部分可控 | 投影仪 | 无 | 投影仪无法使用 | 优化会议流程,检查会议所需资源的状态 |
不可控 | 张三周四吃饭食物中毒 | 无 | 张三缺席会议 | 优化会议组织中的突发事件处理流程,在有人无法参会时记录,并在会前告知经理 |
可控因素
部分可控因素中的可控部分
不可控因素中的应急策略与流程
在盘点时如果能够从上面三点出发,并且多问问自己“这个因素中有哪一部分是我能够控制的”、“这件事有哪些地方我可以做得更好”,我们往往就能够找到改进的方向,下次就能把事情做得更好。
你要愿意改变
当一件事情的结果不如人意时,我们往往习惯于说“这个事情没料到”、“公司没给相应的资源”、“李四不好好配合我”、“我那天突然有个什么什么事儿”,归因于外部环境和他人。这是最容易的事情,也是我们自我保护机制的自动反应。但一旦你这样做了呢,就失去了成长的机会——成长是因为承担责任而发生的。那怎样才能改变归因于外部的习惯呢?关键在于思维。
一件事情的结果是由你所做出的若干行为导致的,而你之所以做出某个行为,是由背后的思维决定的。这就是我们分析事情时常见的逆向分析模型:结果–>行为–>思维。
比如小王没有检查投影仪,是因为心里觉得这不是自己的事情,这是行政部或者IT部门的事情,所以根本想不到;比如小王没有在组织会议时加入日程变化通知组织者的规则,是因为他觉得自己只要通知到了就够了。
如果他意识到:作为组织者,我需要确认场地、设备、人员等一切因素就绪,保障季度开会顺利召开。那他就会思考、分析一切可能阻碍会议召开的因素,主动采取措施来促进会议的召开。
思维的改变,会引发行为改变;行为的改变,会导致结果改变。所以,一切都从思维开始,只有你意识到你需要为某件事责任,你才会积极去想办法,采取行为,让事情朝着预期方向发展。
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做事的常识
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