Head First PMP – 7 – 成本管理(Cost Management)

所有的项目归根结底都是为了钱。成本管理(Cost Management)就是对细节进行详细的估算，然后把这些估算累积起来形成预算，然后在开展工作时根据这个预算跟踪项目的进展。成本管理包含以下几个过程：
计划成本管理(Plan Cost Management)
估算成本过程(Estimate Costs Process)
确定预算过程(Determine Budget Process)
控制成本过程(Control Costs Process)

1. 计划成本管理(Plan Cost Management)

计划成本管理是指计划如何估算、跟踪和控制成本。

输入(Inputs)	企业环境要素(Enterprise Environmental Factors) 组织过程资产(Organizational Process Assets) 项目管理计划(Project Management Plan) 项目章程(Project Charter)
工具或技术(Tools and Techniques)	专家判断(Expert Judgment) 会议(Meetings) 分析技术(Analytical Technique)
输出(Outputs)	成本管理计划(Cost Management Plan)

2. 估算成本过程(Estimate Costs Process)

输入(Inputs)	企业环境要素(Enterprise Environmental Factors) 组织过程资产(Organizational Process Assets) 人力资源管理计划(Human Resource Management Plan) 风险登记表(Risk Register) 范围基线(Scope Baseline) 成本管理计划(Cost Management Plan) 项目进度(Project Schedule)
工具或技术(Tools and Techniques)	自下而上估算(Bottom-Up Estimating) 类比估算(Analogous Estimating) 专家判断(Expert Judgment) 参数估算(Parametric Estimating) 三点估算(Three-Points Estimates)   项目管理估算软件(Project Management Estimating Software) 供应商投标分析(Vendor Bid Analysis) 储备分析(Reserve Analysis) 质量成本(Cost of Quality) 组决策技术(Group Decision-Making Technique)
输出(Outputs)	活动成本估算(Activity Cost Estimates) 估算基准(Basis of Estimates) 项目文档更新(Updates of Project Documents)

下面是估算过程中会用到的一些数字：

收益成本比率(Benefit Cost Ratio)(BCR)：这是项目所赚的钱与所花的钱之比。

净限值(Net Present Value)(NPV)：这是给定时刻扣除所有与之关联的成本之后项目的实际价值。

机会成本(Opportunity Cost)：一个组织必须在两个项目中做出选择时，往往会放弃他们可以赚但没有赚的钱，这成为机会成本。

内部收益率(Internal Rate of Return)：这是项目为投资公司获得的收益，也就是这个项目为公司所赚的钱。

折旧(Depreciation)：这是项目价值随着时间折损的速度。

生命周期成本(Lifecycle Costing)：生命周期并不只是开发产品的成本，还包括一旦产品交付并得到客户使用时对产品提供支持的相应成本。

3. 确定预算过程(Determine Budget Process)

输入(Inputs)	组织过程资产(Organizational Process Assets) 风险登记表(Risk Register) 范围基线(Scope Baseline) 成本管理计划(Cost Management Plan) 项目进度(Project Schedule) 活动成本估算(Activity Cost Estimates) 估算基准(Basis of Estimates) 资源日历(Resource Calendars) 合同(Agreements)
工具或技术(Tools and Techniques)	参数估算(Parametric Estimating) 储备分析(Reserve Analysis) 成本汇总(Cost Aggregation) 投资限制协调(Funding Limit Reconciliation) 专家判断(Expert Judgment)
输出(Outputs)	成本基线(Cost Baseline) 项目资金需求(Funding Requirements) 项目文档更新(Updates of Project Documents)

如何建立预算：
估算值累加到控制账户
提出储备
使用专家判断
确保不超出限制
建立基线
确定投资需求
更新项目文档

4. 控制成本过程(Control Costs Process)

输入(Inputs)	组织过程资产(Organizational Process Assets) 项目管理计划(Project Management Plan) 项目资金需求(Funding Requirements) 工作绩效数据(Work Performance Data)
工具或技术(Tools and Techniques)	挣值管理(Earned Value Management) 项目管理软件(Project Management Software) 待完成的绩效指数(To-Complete Performance Index) 绩效检查(Performance Reviews) 预测(Forecasting) 储备分析(Reserve Analysis)
输出(Outputs)	变更请求(Change Requests) 成本预测(Cost Forecasts) 工作绩效信息(Work Performance Information) 组织过程资产更新(Organizational Process Assets Updates) 项目管理计划更新(Project Management Plan Updates) 项目文档更新(Project Document Updates)

一些术语和公式：

名称	英文全称	公式	含义	为什么使用
BAC-完工预算	Budget at Completion		将在这个项目上花多少钱	告诉赞助人他将从这个项目得到的总价值
PV-计划价值	Planned Value	PV = BAC * 计划/完成百分比	进度所指出的应该花多少钱	得出计划指出的到目前为止应该交付多少价值
EV-挣值	Earned Value	EV = BAC * 实际/完成百分比	实际上所挣的项目价值	通过EV可以把团队已经完成的工作量转换为用钱衡量的价值
SPI-进度绩效指数	Schedule Performance Index	SPI = EV / PV	进度超前还是滞后	得出是否交付了进度中指出的本该交付的价值
SV-进度差异	Schedule Variance	SV = EV - PV	超前或滞后多少	用前来精确的衡量进度超前或滞后多少
AC-实际成本	Actual Cost		目前为止实际上已经花了多少钱	你花了多少钱并不一定与得到的价值一致
CPI-成本绩效指数	Cost Performance Index	CPI = EV / AC	是否在预算内	你的赞助人总是对盈亏底线最感兴趣
CV-成本差异	Cost Variance	CV = EV - AC	缩减或超出多少预算	赞助人需要知道他投入了多少成本来得到你交付的价值
EAC-完工估算	Estimate at Completion	EAC = BAC / CPI	完工时的总成本	可以利用这个指数对项目完成时的情形得出一个相当准确的预测
ETC-待完工估算	Estimate to Complete	ETC = EAC - AC	到完工前还需花费的成本	可以利用这个指数预测到完工前还需要花费的成本
VAC-完工差异	Variance at Completion	VAC = BAC - EAC	完工时的总成本和预算的差异	可以利用这个指数预测最终成本和预算的差异
TCPI-待完成的绩效指数	To-Complete Performance Index	TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)	基于BAC的待完成的绩效指数	可以利用这个指数估算需要保持什么水平才能让你的项目在原始预算以内
TCPI-待完成的绩效指数	To-Complete Performance Index	TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)	基于EAC的待完成的绩效指数	可以利用这个指数估算需要保持什么水平才能让你的项目在当前水平的预算以内

如果两个指数CPI和SPI都非常接近于1，说明你的项目一切正常。
如果SPI小于1，说明你的项目落后于进度
如果CPI小于1，说明你的项目超出了预算
更低=失败：如果CPI或SPI小于1，或者CV或SV为负值，就说明你有麻烦了！
TCPI越大，说明预算越紧张！

到此，成本管理知识领域内容整理完毕！

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