建立学习型组织 - 解决了我几年的困惑

转载一篇文章，解决了我几年的困惑。

原文出处： http://blogread.cn/it/article/7113?f=catetitle

前些天看到余晟老师写了一篇文章《领导需要比下属更懂技术吗？》，提出了一个对于很多技术管理者来说的困惑：技术领导必须更懂技术吗？做了领导以后，因为工作的关系，许多人都不那么熟悉基础的技术了，结果自己心里没底，更怕遇到问题时在下属面前丢脸。所以，有些人选择了双管齐下——既不放弃领导的工作，又不放弃原有的技能，结果疲惫不堪。还有人干脆选择不当领导了，因为有手艺，才有安全感。

作为一个技术团队的管理者，例如CTO，这确实是一个需要平衡好的问题。CTO必须精通技术，这是因为：CTO必须对技术有宏观的了解，对技术发展趋势有清晰的把握，才能够指引公司在技术领域正确的发展方向；CTO在必要的情况下，必须能够对某一个技术领域进行深入的了解和把握，才能决策公司采取的技术方案；一个不精通技术的CTO，很难做出正确的决策，也很难管理好研发团队。

但CTO又不能仅仅只是技术高手，CTO的日常工作更多的是管理研发团队，激励团队达到目标，技术好并不意味着你擅长管理团队。特别是如果CTO把大部分精力放在团队管理上的话，是很难在技术上始终保持一线研发的水准的。如何解决管理团队和保持个人技术水准之间的矛盾呢？

我提供一点个人经验，答案就是：建立学习型组织。个人的学习能力再强，其实也强不过一支团队，设想一下，如果能够把整个研发团队的所有研发人员的大脑都利用起来，让大家来共同学习，不是比你自己一个人学习效率高很多很多倍吗？我在带领研发团队之前，学习技术就是自己一个人闷头学习和钻研，确实是挺苦的，效率也不能算高，随着年龄的增长，越发感觉学习效率在降低。当我带领研发团队之后，我觉得非常开心，因为我有很多颗年轻的，学习能力强的大脑可以为我所用了。

我的办法是这样做的：

1、招聘员工的时候，注重挑选学习能力强，在技术上有追求的研发人员；

2、当研发团队处于比较空闲的研发周期的时候，安排比较多的学习任务，要求不光自己学习，还要做分享给整个研发部门，并且我会把学习任务也列入KPI考核当中；

3、每个研发团队在结束一个研发周期之后，要做开发项目的总结，将做这个项目的经验和技术要点分享出来，讲给整个研发部门；

4、当某个研发团队碰到技术上的难点，我会要求研发团队做分享，提出问题，组织整个研发部门一起来讨论和解决，谁有兴趣解决，都可以跨团队参与进来；

5、对于技术领域的前沿发展方向，只要员工有兴趣，就鼓励他们学习和尝试，然后分享给整个研发团队。

简单来说，就是在整个研发部门内部，建立一种无障碍的钻研、学习和交流的文化；每个人都可以提出问题，请教其他人，每个人也可以分享自己在项目当中的经验总结，或者自己的拿手绝活；当遇到技术难点，则可以发动整个部门的智慧群策群力解决。

当建立了这样一种学习型的文化以后，组织当中的每个人都能够从中受益：

我自己就再也不需要自己闷头苦学了，如果想了解什么新技术，发动团队去学习，探索和尝试，然后让他们将所有的经验分享给我。当然我会从我的角度提出很多问题，要求他们进一步钻研，通过这种群体学习的方式，可以让我不费吹灰之力，始终保持在技术领域的视野和经验，整个团队就变成了我掌握技术的延伸大脑；

对于团队的中的每个人，一方面极大激发了他对技术的学习和钻研精神，另一方面可以扩充他的技术视野，不光接触到自己了解的技术，在和整个团队互相学习和交流过程当中，相互借鉴和了解了非常多的知识和经验总结。

当这样的学习型组织建立好以后，我当时的研发团队甚至自发的建立了每周四固定分享日，用一整个下午的时候交流技术，研发都很积极主动分享自己独到的技术，例如vi的使用技巧，git工作流，mongodb的优点和确定，hadoop群集的分布式运算，中文分词的原理，ruby on rails4新特性，LVS配置负载均衡，iOS app开发，HTML5技术等等。基本上都是结合自己工作当中使用到的技术以及经验的总结，五花八门。我自己也不是每次都出席，只挑选自己感兴趣的topic去听讲而已。

所以，我觉得对于一个技术管理者来说，保持技术水准，和管理好研发团队，并不相互冲突，你的研发团队越优秀，其实意味着你的技术水平越能够提高到更好的水准，这本质上是一个如何学习知识的方法论问题，群策群力的学习方法，一定会优于个人的学习方法。所以我接下来，也想更深入的探讨如何学习的问题。