mysql中 int(M)中M的含义
2015-11-26 17:06
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项目监控体系的建立与完善
如何有效的发现一个项目的问题,特别是根据现在的情况来发现将来的问题,并提前采取措施是非常重要的。这需要建立一个相对完善的监控体系,包括:
1.使用EV来跟踪分析项目的范围、进度、成本
2.使用缺陷分析来分析项目的质量
3.使用生产性分析来分析项目的生产性
4.使用风险管理来监控项目的风险
项目本来就是范围、进度、成本、质量的平衡艺术,如果我们无法通过科学的方式来度量他们,并分析趋势,那么我们就不能科学的来表达现在这四者是什么样的情况。
使用EV来跟踪分析项目的范围、进度、成本
EV分析是业界公认,并已经执行了数十年,并被证明从小到大的项目都适应的工具。
1.分析当前的Budget、计划、实际、挣得值
从该图形我们会发现该项目后期范围发生了变化,变化从最初的8000工时左右上升到10000个工时,增加了
人月=2000/160=12.5人月
从上述还能看出来,实际上我们只花费了8000个工时,那么实际上并没有增加成本,范围变化了,而实际成本没有变化,代表我们最初的报价与变更后的范围一致。
但不管如何,我们仍然应该与客户去协商有关Change Request.
2.分析成本、进度的绩效
从SPI(进度绩效指数)来看,该项目一直维持在1.0以上,进度一直和计划非常拟合,代表该项目进度控制非常好。经过大家研究,认为客户每周要求纳品,导致项目组能够严格遵守进度要求。
CPI(成本绩效指数)一直维持在1.2以上,代表我们的计划和实际有很大差异,计划明显偏多,这并不代表成本节约,代表的是进度安排与实际不符合。
3.差距分析
SV:进度差距(Schedule Various)
CV:成本差距(Cost Various)
从差距角度来看我们进一步印证了成本与计划的差距,这个差距应该在进行进度调整的时候调整一致。而进度本身没有问题,则代表我们计划本周完成1000小时的工作,而实际也完成1000小时工作,但实际只花了800小时就完成了1000小时的工作。
4.预测项目
BAC:Budget at complete到完成时我们的预算,完工预算
EAC:Estimate at complete到完成是我们的估算,完工估算
现在我们看到我们的Budget一致比Estimate多,再次表明我们的计划偏高。
5.调整进度
上述实践,项目组对进行了调整,但并没有解决计划与实际存在差距的问题。
使用缺陷分析来跟踪项目的质量
缺陷的记录、分析是业界最重视的最佳实践,由于目前数据收集的困难,以及现场人员由于不理解的抵制,导致质量数据收集的难度很大。业界已经达成共识,对于缺陷数据的前期分析,用来指导后续工作的缺陷预防、质量控制这对整个项目的质量、成本、进度等有至关重要的作用。客户检证以后发现的Bug进行有效的分析后能够进一步解决纳品的质量。
1.按周的Bug趋势曲线
2.按照类别Bug率分析
3.按照人员的Bug率分析
4.人员的Bug分类分析
暂缺
5.人员Bug率趋势分析
暂缺
使用生产性分析来分析项目的生产性
提高生产性是每个项目都需要重视的工作,关键知道应该在哪里提高。
从该图我们可以分析某个人在项目进行过程中的生产性变化情况。
使用风险管理来保证项目正常运转
风险涉及到项目的方方面面,现代的软件工程都强调风险驱动。在项目管理成熟的情况下,通过分析、监控、缓解、应对项目的风险,从而保证项目在正确的轨道上运行。
风险跟踪表
风险分析
风险的趋势分析
暂无图表
风险转变为威胁的跟踪与原因分析
暂无图表
风险与损失分析
暂无图表
鸣谢
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项目监控体系的建立与完善
如何有效的发现一个项目的问题,特别是根据现在的情况来发现将来的问题,并提前采取措施是非常重要的。这需要建立一个相对完善的监控体系,包括:
1.使用EV来跟踪分析项目的范围、进度、成本
2.使用缺陷分析来分析项目的质量
3.使用生产性分析来分析项目的生产性
4.使用风险管理来监控项目的风险
项目本来就是范围、进度、成本、质量的平衡艺术,如果我们无法通过科学的方式来度量他们,并分析趋势,那么我们就不能科学的来表达现在这四者是什么样的情况。
使用EV来跟踪分析项目的范围、进度、成本
EV分析是业界公认,并已经执行了数十年,并被证明从小到大的项目都适应的工具。
1.分析当前的Budget、计划、实际、挣得值
从该图形我们会发现该项目后期范围发生了变化,变化从最初的8000工时左右上升到10000个工时,增加了
人月=2000/160=12.5人月
从上述还能看出来,实际上我们只花费了8000个工时,那么实际上并没有增加成本,范围变化了,而实际成本没有变化,代表我们最初的报价与变更后的范围一致。
但不管如何,我们仍然应该与客户去协商有关Change Request.
2.分析成本、进度的绩效
从SPI(进度绩效指数)来看,该项目一直维持在1.0以上,进度一直和计划非常拟合,代表该项目进度控制非常好。经过大家研究,认为客户每周要求纳品,导致项目组能够严格遵守进度要求。
CPI(成本绩效指数)一直维持在1.2以上,代表我们的计划和实际有很大差异,计划明显偏多,这并不代表成本节约,代表的是进度安排与实际不符合。
3.差距分析
SV:进度差距(Schedule Various)
CV:成本差距(Cost Various)
从差距角度来看我们进一步印证了成本与计划的差距,这个差距应该在进行进度调整的时候调整一致。而进度本身没有问题,则代表我们计划本周完成1000小时的工作,而实际也完成1000小时工作,但实际只花了800小时就完成了1000小时的工作。
4.预测项目
BAC:Budget at complete到完成时我们的预算,完工预算
EAC:Estimate at complete到完成是我们的估算,完工估算
现在我们看到我们的Budget一致比Estimate多,再次表明我们的计划偏高。
5.调整进度
上述实践,项目组对进行了调整,但并没有解决计划与实际存在差距的问题。
使用缺陷分析来跟踪项目的质量
缺陷的记录、分析是业界最重视的最佳实践,由于目前数据收集的困难,以及现场人员由于不理解的抵制,导致质量数据收集的难度很大。业界已经达成共识,对于缺陷数据的前期分析,用来指导后续工作的缺陷预防、质量控制这对整个项目的质量、成本、进度等有至关重要的作用。客户检证以后发现的Bug进行有效的分析后能够进一步解决纳品的质量。
1.按周的Bug趋势曲线
2.按照类别Bug率分析
3.按照人员的Bug率分析
4.人员的Bug分类分析
暂缺
5.人员Bug率趋势分析
暂缺
使用生产性分析来分析项目的生产性
提高生产性是每个项目都需要重视的工作,关键知道应该在哪里提高。
从该图我们可以分析某个人在项目进行过程中的生产性变化情况。
使用风险管理来保证项目正常运转
风险涉及到项目的方方面面,现代的软件工程都强调风险驱动。在项目管理成熟的情况下,通过分析、监控、缓解、应对项目的风险,从而保证项目在正确的轨道上运行。
风险跟踪表
风险分析
风险的趋势分析
暂无图表
风险转变为威胁的跟踪与原因分析
暂无图表
风险与损失分析
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