整体规划分布实施推进ERP项目

　　整体规划分布实施推进ERP项目

　　董海涛

　　蓝海公司(企业化名)是一家大型民营电器设备制造企业，产品系列100多种，除了国内销售，产品还远销欧洲和东南亚。近年来，因电子电器行业竞争激烈，原材料成本上涨幅度大，劳动用工成本也成上升趋势，蓝海公司受到内外双重压力，成本居高不下，而利润日趋微薄，经营出现困难。

　　同时，来自蓝海公司内部管理的问题也是层出不穷，比如，基础数据散乱各处，物料编码不统一，一物多码的现象较多；财务与业务对不上账，手工核算成本不准确，成本分析更是困难等。缺少信息共享平台的支撑，已经严重制约了蓝海公司业务的发展。蓝海公司高层意识到，到了该改变的时候了。

　　总体业务需求

　　蓝海公司ERP系统的部署是以理清业务需求为起点。因为需求直接影响到接下来的系统选型，项目实施和后期的开发及优化。蓝海公司的业务需求经过几轮讨论、汇总和整理，筛选出共性的和具有代表性的需求。

　　蓝海公司从创立至今，管理模式简单粗放，没有成型的制度和稳定的流程，工作随意性大，希望借助信息化系统建设对企业业务流程进行梳理和优化。同时，信息系统还要具备相应的弹性和灵活性，能够支撑蓝海公司将来成为多组织、多工厂的集团企业。

　　蓝海公司是省级企业技术中心和省级高新技术企业，承担新产品开发、试制、改型和技术创新的使命。如何使设计软件与ERP联系起来，为ERP提供基础的产品和工艺数据，做到设计制造同步，这是技术中心迫切需要解决的问题。

　　企业的内部供应链业务完全手工操作，企业与客户和供应商的沟通联系主要通过电话传真等传统方式，工作效率很低。另外，客户小批量、多品种、个性化的需求呈旺盛趋势，公司紧急订单和插单比较多，给计划编制带来很大难度。

　　企业物资采购和渠道费用一直是蓝海资金支出的大头，资金支出缺乏监控，资金未有效利用，给企业经营带来巨人风险。为此，信息化系统要能够集中管理公司各账户，对资金的流动进行监控，同时，还要与银行对接，实现银企直联，提高资金使用效益。

　　制造行业成本控制是关键，蓝海公司物料品种多，产品更新换代快，几个生产车间独立核算，因此，信息系统要能够支持蓝海公司成本预测、成本核算、成本控制、成本分析和利润考核等工作，逐步实现全面预算管理和全面绩效管理的目标，提高财务辅助管理决策的质量和效果。

　　项目分析和建设规划

　　随着项目的正式启动，各项工作有条不紊地开展起来。在ERP实施前期，项目组对蓝海公司主要业务流程进行归类、整理、重组和优化，整理出八大核心流程、160多条具体的业务流程，这些流程就像身体的经络，把蓝海公司的部门、人员、业务、数据等细胞联系在一起。数据整理小组先后对会计科目体系、物料编码等基础数据进行讨论和确定，为系统初始化和导入打下了坚实的基础。

　　蓝海公司通过对发展战略及业务需求进行分析后认为，公司不单是需要一个系统，而是需要一个平台，由其承载ERP、PDM、CRM、MES、BI，以及HR等，并通过ESB(企业服务总线)打通各异构系统的数据通道，实现多系统的有效整合。随着移动互联网的深入应用，还要部署手机移动应用，将信息化系统扩展到移动终端上，实现随时随地的信息查询与管理。

　　各个系统并不是割裂的，这么多的系统不可能一蹴而就，应该按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，总体遵循“整体规划、分步实施、效益优先、阶段推进”的原则有步骤地进行建设具体而言，第一阶段，通过ERP的应用，搭建蓝海公司信息化基础平台，实现公司财务业务一体化管理，这是目前最重要也最紧急的任务；第二阶段，通过ERP与PDM、MES系统的集成，实现公司设计制造一体化，打通计划与牛产上下交互通路，实现精确的计划管理和均衡生产；第三阶段，通过ERP与CRM、DI系统的集成，以及供应链协同平台，提高供应链响应效率，提高各级管理者决策质量，最终实现蓝海公司协同商务、敏捷经营的管理目标。

　　ERP应用效果及实施经验

　　经过项目团队和公司上下不懈努力，蓝海公司ERP系统顺利切换上线，甩掉了多年的手工账，日常业务基本实现系统处理，给公司带来了实实在在的改变。同时，ERP对于公司的管理规范化、流程标准化带来了不可磨灭的功勋。一万多种物料实现了编码化和名称规范，仓库管理在使用ERP及条码管理之下变得准确高效，过去PMC部门手工编排计划加班加点还不一定准确，现在订单可以用系统去排，用系统去查，这在以前是很难实现的。

　　回顾蓝海公司ERP实施过程，有以下经验值得总结：

　　1.产品选型蓝海公司专门成立了选型团队，成员有总经理、生产副总和PMC总监以及信息部经理组成。历时近半年的沟通交流和观摩，最终选择了ABC(化名)公司作为信息化建设的合作方。ABC公司是全球知名管理软件供应商，特别在电器制造业有着深厚积累和沉淀，能够提供完整成熟稳定的产品和方案。合适的产品及方案，以及经验丰富的行业专家大大加快了实施进度，也降低了实施的难度和风险。

　　2.高层推动总经理亲自担任项目总监，为项目团队全力提供人、财、物等支持。蓝海高层的重视和实际参与，推动项目各项工作稳步落实，这对后束ERP成功上线非常关键。

　　3.人力资源保障蓝海公司放弃从外部空降项目经理，而是从内部提拔合适人选担任项目经理。

　　蓝海的项目经理从业务一线成长起来，比较熟悉公司情况，有广泛的人缘基础，既懂业务又懂技术，属于复合型人才。

　　4.项目管理前期，蓝海公司在厂报、宣传栏上为ERP项目宣传造势。实施过程中，坚持每周的项目例会制度，通报项目进展，分析当前问题，研究解决办法。项目经理还不定期向总经理汇报项目进度，让领导及时了解项目情况，及时给予指导和帮助。项目团队将各种文档、流程、操作指南等整理成册，分发到各个关键用户。

　　5.知识转移蓝海公司的教育培训贯穿项目全过程，在项目的不同阶段，针对不同角色的人员进行不同形式和内容的培训：系统试运行期间，探讨检查优化相应流程和权限，组织各部门进行业务流程回顾；系统上线初期，成立突击小分队，跟踪处理突发问题。另外，还邀请供应商客户来厂交流观摩ERP建设，让广大客商认识到ERP关乎合作双方的利益，接下来上下游配合由被动变主动，松散变紧密，保证了前端数据的质量，为系统成功运行奠定了坚实基础。