总结一下到新公司后这半个月的工作吧（下）

第二周的前几天大概梳理了成本监管的一些问题，除了还要做些思考以外，更多的还是需要同研发PMO做交流，到底什么样的汇报制度是项目经理乐意接受并便于实施的。总之，先这样啦。

在之后的几天，我分析了目前的进度管理现状，针对研发中心总体开发进度和各航空公司专项组投产实施进度。总体情况是目前进度基线只有年度任务的分解，有大概的时间安排（以月为单位），变更依靠开会讨论，没有作统筹规划。报上来的进度依据有两种说法，一是参考时间，估算；二是项目经理甚至PMO拍脑壳。面对这种现状，也有无可奈何地地方。首先新系统项目太大，而且还是公司之前从没有相关的开发经验，一般项目管理中常用的wbs和估算法完全无法使用，最初的计划也会在之后的多次变更中作大量的调整。同时研发中心采用敏捷的开发手段，虽然进度有所保证，但是也面临着很大的风险。对此我的经验基本为零，很难给与切实可行的建议和意见。但我还是认为作为开发的第四个年头，也是关键的一年，在之后的计划中将进度基线搭建起来，同时设立里程碑（之前也有），将进度分配到不同里程碑上，通过监控里程碑的完成情况估算进度是比较容易实现的。而变更管理要统一报备，确保研发PMO和项目都能掌握最新的变更情况，保证对进度估算的准确性，同时要对较重大的变更做风险和问题的评估，尤其是对关键路径上的变更，必须对整体进度和成本做再预测，并对基线做更新。每月的简报中也要对重大变更做出汇报，而不是简单地呈现正常与否。

再来就是各专项组的投产实施进度，目前只有AC正式投产实施了。我查阅了最近3个月和最新一期的AC双周报，整体来看是在有条不紊的推进中，但仔细比对前后汇报上来的各产品线计划，会发现 实施计划频繁的作调整，并且毫无变更申请和备案。正因为计划的含混不清，导致了周报月报上表现的情况远比现实乐观。比如原定3月启动7月投产的项目，经过一次次不明所以的变更，就成为了9月启动年底投产的状况。虽然推迟了超过半年之久，并且还面临着继续推迟的风险，但是他们在年初和现在的简报中的状态都是正常。再比如，某个产品线的投产因不可抗力做了计划调整，只变动了启动时间，结束时间未顺延。很难想象一个工期超过2个月的项目可以在一周之内完成，即便赶工也要投入大量的资源，这又对成本造成了很大压力。如果没人去做这种比对，我想领导是不可能从现行的汇报制度中发现问题的。
以下是我做的AC各投产实施项目计划进度（我所掌握最早的数据）同目前汇报进度的甘特图，可以看出其中的差距着实很大。



当然，造成这种情况也是有很多原因。据了解，由于之前所做的投产计划由于并没有试运行阶段，迫于AC的压力做了重大变更，而且人员的短缺（研发中心也有这个问题）也是一时难以解决的。一方面项目办要配合项目组解决面临的问题，另一方面真实的向工作小组反馈项目进展，便于其做出正确决策是我们最需要改进的。

以上就是我来到新公司最初的两周的工作和思考，期间我也发现自己在技术方面的短板令我理解具体业务问题有一定的困扰。饭要一口一口的吃，只希望自己能在新岗位上施展所能，带来哪怕一点点好的变革。加油！