微信之父张小龙：怎样做简单的产品经理？九

第二个是打通、整合，这是大公司经常喜欢提的一个东西。我们都知道几个亿的产品，卖不出去了才廉价推销，（指合并到一起，编者注）也就是说如果我们 不能在一个点上把两个普通的产品非要整合起来，这并不会让它加分，可能是减分的。这里鼓励的是我们在某一个点上取得突破，用户会因为这一个亮点而来用，而 不是说你有两个、三个平庸的点来用，这个没有意义。

第三个，我们的习惯会说向竞争对手学习。我不知道大家有没有感受到这个氛围，平常会不会接触到这种压力：你看竞争对手做了一个什么东西，你们为什么不做呢？

（台下：有，尤其是一些商业模式。）

如果别的做得好的话，你们觉得该不该学习？

（台下：关键要看你是否比他强，如果你不比他强，你最好得学。你要学他某个好的东西，你要看你的能力。你发现你没有那个资源能力的话，最好还是他最适合做。）

但是别人的东西，已经获得用户认可了，已经取得成功了。

（台下：如果我没有这个能力我学他肯定不行。）

腾讯肯定有这个能力，什么东西都可以学过来。

（台下：关键是学他为什么做的好，而不是死搬硬套的。有一句话说“像我者生，学我者死”。）

这个话题我觉得比较刺激，在公司内部是可以引起讨论的东西。上次一个分享会，我跟一些部门的经理分享这个东西，他们说争议也是挺大的。我当时举了一 个例子，在微信的竞争里，我们的竞争对手做了一个涂鸦功能，（指米聊，编者注）这个时候我们该不该做？他这个功能其实很多用户都很喜欢，很受欢迎，对吧？ 甚至有人说我们做了，等腾讯来抄袭。这样的地方该不该学？所以这些话说起来挺容易的，你说学其神，但是神是什么？就是那个东西，如果做的话就是一样的。

当你面对这样一些东西的时候，会怎么选择？我的观点是要尽可能站得比别人更高一些，而不是把跟随当作一种策略。所谓站的更高一些就是说不要在乎这种 一时的得失，这个功能再好但它不是一个扭转战局的决定性的东西，那我宁愿不去做它也没有关系。我可以去想新的办法来做，否则的话你在气势上就会输给别人。 最后承认它是一个好功能，但是我们不做它。我们同时通过一些别的方式做更好的东西，例如我们首先做了导入功能，对方就很被动，他们不知道该做还是不做。

这样的地方我相信在工作里会非常多，因为每个产品都有很多同类产品。当然也会感受到很多压力，因为来自上面的压力会说你们为什么不做？问你怎么样有信心、有方法的面对这种挑战，其实是挺不容易的，我也非常理解。但这也是我们面对挑战的一个处理能力。

我感觉这已经变成类似文化的东西了，（指学习别人产品，编者注）所以个体很难去抗衡它，但我的建议是尽可能在小地方体现这种差异化出来，即使做也换一个方式来做。

第四，按规则行事，不按规划行事。就像我刚开始说的，一个产品如果有半年或者一年的规划，那可能是有问题的。如果你跟我说微信下一个版本能做什么， 我会告诉你我不知道，因为下一个版本我可能知道，但是下下个版本我真的不知道。我从来不做超过一个版本的规划。那你会很奇怪，这样做不会忘掉吗？我们会把 一些可能忘掉的东西都砍掉，每做一件事情我们会很保守。从头一个版本到现在，我会认为从结果来看，版本规划的非常有序，但其实它是没有规划的。

没有规划很重要的原因是这个市场变化实在太快了，你的任何规划都是跟不上这种变化的。我们好几个功能点都起到了转折性的作用，但是这个转折性作用点 都是在做之前一个星期左右的时间才做出来的。所以这里经常给人的一个感受是，3个月的感受是很危机的。你必须在这3个月的时间里去积累这种感知，到了3个 月之后你会说，我经过这3个月的积累我有什么想法，哪个时候做出决定才是比较好的。

另外就是看注册用户，当然这个不用说了，因为这些对腾讯来说太容易，我们看重的是真正的活跃用户。什么是活跃用户？尽可能给自己的产品定一个严格的 标准。活跃用户是什么？实际上最严格的，现在邮箱的活跃用户大概是1.2亿，但是没有任何一个别的产品会这样来定义活跃程度：它的定义是在最近的30天 里，有不同的3天登陆过邮箱，并且还发过信的用户。这很复杂对吧？但很严格。这避免一个什么情况呢？因为QQ上有一个入口，很容易就进来了，只算最近30 天有登陆过的用户太容易了。对我们来说定这样的目标没有挑战性。

最早的时候，我们邮箱给自己定的活跃用户就是这样一个指标：最近30天有不同的3天登陆，并且还发过信的用户才叫活跃用户。然后从100万用户开始 涨，一直到现在的1.2亿。但这个指标定的非常合理的话，我们就会避免为了去拉动登陆或者拉动什么，比如跟QQ谈，你们这个报告量多一点，用户量现在大 了。这点就没有意义。

这个活跃用户的指标会帮助大家真正关注用户体验，用户留下来并且愿意给人发信，给人发信是很难的。我们的很多指标如果通过比较容易，你就很容易由拉动的方法把指标给拉上来。这样就挺不好的，不是一个长线的做法。

另外一点是说用户要什么我们就给什么，这个在内部很高层的用户里面甚至也会出现。比如你的上级可能会说，你看用户给你提出这个需求了，你为什么不 做？这是需求，但是这个需求不一定是对的。其实这种观点是不对的。如果用户要什么就给什么，那还要产品经理做什么？就不需要产品经理了，找一个接线员他能 够接线就可以了，对吧？我可以举一个例子，你如果用到一些微信的同类软件，你可能会知道，微信里没有引入状态，（指提示给用户，信息已经发出、对方收到、 对方已读的状态，编者注）这点包括很多公司内部的同事都在经常问我们。这是不是用户需求，当然是用户需求。为什么不做？因为我们觉得不能用户要什么就给他
什么，要变个花样给他，用户要的不一定是对的。

如果我们针对需求一个个去满足，你可能获取了这部分用户，但是得罪了另外一部分用户。可以说我自己就挺不喜欢把我的已读状态暴露给别人，你想如果有状态，如果你的上级（通过微信）找你，你看了然后你又不回，就很麻烦。

我们要给人撒谎的机会。我们说人性是什么？给他撒谎的机会，说我没有看到。你看短信不太准确，我们经常会说，你那个短信丢了，我们没有看到。如果我们把人都像机器一样约束起来不一定是好事。

我们为什么不做已送达的状态？因为我们觉得未来的系统是绝对可靠的，我们有这个信心，肯定会送达，除非他关机了，我们不会再专门做一个是不是已送 达，只有不自信的系统才会做这样的状态。而且你每发一个消息还有个已送达或者发送中，那很丑陋的，多了一个东西在那里。所以这也是一种态度。对于这种用户 要什么就给什么，其实是考验产品经理水准的东西，因为我满足需求很容易，但是我怎么找到理由拒绝他，或者说找到什么方式实现它，这个非常难。

不要太过重视评论家的意见。实际上业界有很多评论家会对你做的东西写评论或者博客，但是你要知道一点，这些在电视里做股票评论的人都是炒股亏了的 人。所以真正有水准的评论家应该不会到外面去写这个评论。很多时候评论家的意见我们去重视，不如我们真正了解几个用户他们是怎么想的，怎么用的，这个才是 我们要关注的。

下面一条我们说避免定义复杂的逻辑和形态，这个前面已经反复强调了好多次，一个简单的规则才是上帝比较认可的。说到这个，我想说一下的是，最近邮箱的漂流瓶很火，以至于公司经常请我们的产品经理去讲课，讲关于做QQ邮箱漂流瓶的。这里有没有人听过？

有一次我和那个产品经理说，你这样老是出去讲会把别的同事都给害了，因为你们现在把事情越做越复杂，那是我们不认同的。我们做产品不应该那样做。怎 么做呢？漂流瓶你会发现每周都在升级，都在放一些新的瓶子进去，放一些新的花样进去，靠这个不断刺激用户，使用户维持在一个比较高的活跃水准上。我说这已 经变成一种运营性的产品了，这不是我们应该做的，这个方向不对。

所以在微信的漂流瓶里，我们不会做任何复杂度在里面，我们不会说还提供几种瓶子给你选择，然后还提供很多花样在里面玩。不会的，因为他们那样做最终 的结果会很惨，每个星期都要更新，都要提供新的东西才能刺激用户。也就是说他们在把事情搞的越来越复杂，虽然最终的数据反馈还不错，总体的服务用户在增 长，但那不是最好的方法。最好的方法是什么呢？是把对底层的规则梳理的更加清晰，然后能够发挥作用，而不是不断打补丁的方式。