《看板方法-科技企业渐进变革成功之道》书摘笔记【第10章】

第10章 设置在制品限额

Ø  看板方法背后的两条基础性的原则：一条是限制在制品的数量，一条是仅当有可用产能是才通过信号卡传递机制来拉动工作的流动。

Ø  当导入看板方法时，需要做出最为重要的一个决定，是为工作流中的在制品限额选择合适的大小。

Ø  当实施看板方法时，要和上下游的干系人与资深管理层就在制品限额达成一致共识。

Ø  事先达成一致共识，是维护在制品受限规则的一种方法，这样可以避免后续发生随意修改甚至抛弃在制品限额的不良现象。

10.1 工作任务的限额

Ø  在选择在制品限额数值上，是通过实验观察不断调整的，可以先选择一个数值，然后观察这个数值是否能够很好的工作，如果不理想，可以将之调高或者调低。

10.2 排队队列中的限额

Ø  排队队列设置越小越好，，排队队列的WIP限额通常和他的前一道工作步骤跪在一起进行计算。

10.3 瓶颈前的缓冲

Ø  缓冲区要尽可能的小。缓冲和队列增大了系统WIP值，它们将导致前置时间拉长。

Ø  缓冲和队列使工作流动变得平滑，也改善了前置时间的可预测性。

Ø  可以通过缩短前置时间来获得业务敏捷性，通过减少在制品数量来获得更高的质量。但不能为了追求敏捷性或质量而牺牲可预测性。

Ø  队列和缓冲设计的太小，由于变异性，系统会出现走走停停的问题，将导致无法预测前置时间。

Ø  关键是要为缓冲区选择一个大小合适的WIP限额，足以使系统流动变得平滑，避免在瓶颈处出现空闲。

10.4 输入队列大小

Ø  输入队列的大小可以直接根据系统的优先级排序节奏和交付速录来确定。

Ø  如果多次优先级排序会议前队列中的请求还没有消化完，则需要将队列大小调低1个，然后观察后续效果。不断重复，直到可以在优先级排序会议上让也无妨对队列进行一次全新填充为止。

Ø  在信息不完整的情况下也要设置限额，只要在这个过程中不断观察和进行调整就可以。实施看板是一个不断观察和实验的过程。

10.5         工作流中不设WIP限额的区域

Ø  用于解决流动问题的拉动是系统解决方案，称为“鼓---缓冲—绳”方法，在这个方法中，不对处于瓶颈下游的工序节点设置WIP限额。

Ø  在看板系统中，工作流的大多数节点甚至全部节点都有WIP限额，因为一些意想不到的变异性可能会导致上游步骤变成一个临时瓶颈。看板系统在该处的WIP限额会让整个工作流停下来解决该处的瓶颈，避免系统产生堵塞和过载。

10.6 不要使组织压力过大

Ø  对于能力比较强且有较高成熟度的组织，由于预期之外的问题很少，所以可以考虑采用约束较为严格的WIP限制规则，对于比较混乱的组织，把WIP的限制规则设置的比较宽松为好，通过创建持续改进的驱动力，将其逐步调低。

10.7 不设置在制品限额是错误的

10.8 产能分配

Ø  已经在价值流系统中建立WIP限额规则，就可以考虑根据工作项类型或服务类别来分配生产能力。

10.9 总结

Ø  需要和价值流上下游的干系人和职能部门自身管理者对WIP限额达成一致共识。

Ø  虽然可以单方面定义WIP限额，但是此后遭遇压力时要捍卫住这个限额将会十分困难。

Ø  工作任务的WIP限额应该按照每个人、每个开发结对或者每个协同工作的小团队的平均工作项数量来设置。

Ø  一般而言，限额数值应该设置在1-3/人（/结对/团队）范围内比较合适。

Ø  输入队列的限额要保持的越小越好，一般将其大小设置在足以消化工作项规模的任务共识上的变异所带来的影响就可。

Ø  在瓶颈前要设置缓冲区域。

Ø  缓冲区限额越小越好，但是其大小设置要确保瓶颈资源得到充分利用。并足以位置系统中的稳定流动。

Ø  所有的WIP限额都可以通过不断的实验进行调整。

Ø  不要浪费时间试图确定完美的WIP限额大小，只要先设置一个差不多大小的限额，往前走，必要时对限额进行调整，观察，再调整。

Ø  不设WIP限额的工序步骤，不能成为瓶颈工序，也不能导致在交付时引入大量的事务成本和协调成本。

Ø  已经建立WIP限额规则，就可以根据工作项类型或服务类别来分配生产能力。

Ø  根据工作项类型设置横向泳道，并为每个泳道设置WIP限额。

Ø  进行产能分配时，需要对看板系统接收的不同类型工作项进行请求分析，确定各工作项类型的相对规模。

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