(转) 软件开发 签合同问题 需要注意什么

软件开发 签合同问题 需要注意什么

重点有三个方面：

第一是所开发软件的需求，包括功能需求、界面需求等，一般要把需求说明书作为附件；

第二是软件的知识产权，其中有著作权、署名权、使用权、复制权、修改权、发表权、发行权、出租权、信息网络传输权、翻译权、许可权、转让权及其它从第三方机构或个人获取经济利益的权利等，分别属于哪方；

第三是开发完成后的售后服务包括哪些内容，象培训、缺陷修复、系统备份和恢复、升级等。

　　特别是第一点要注意，软件的项目，在签订合同之前的需求调研，一般只能得到大概的开发范围，而准确、详细的需求，还需要在合同签订之后调研。需求调研的工作量，一般比编码和测试的都要大。但软件公司为尽快拿单，在前期往往来不及做详尽的调研，希望在定下项目之后再来完成。这里边就会有一个矛盾：合同附件里约定的需求不详细，依据此合同开发结果和用户期望之间就可能有较大的偏离；如果不依据此合同约定的需求，开发方又担心需求不断变动，导致工作量和工期大幅增加。　　因此，合同中有时还要增加相应条款，说明需求变更的管理和控制机制。

我想主要是对需求分析要有一个正确地认识，需求分析应该是在合同签订后的事。而在合同签订前作的应该称之为需求调查。一般来说，公司因为达到某个目标提出公司内某一领域的软件开发项目，大的公司也许会先请咨询公司做流程改进、项目咨询，然后提出项目目标。一般来说总会有个项目目标，然后根据这一目标向软件公司招标，投标公司一般是要根据公司提供的资料拿出方案设计书的。做方案设计书只要做需求调查即可，不必太细，大的需求方向能够确定就好了。这之前应该是白干（当然，一旦中标还是值得，你可以把这部分费用记进去，否则凭什么给你钱），根据方案设计书，确定报价。合同值不值钱就看你方案设计做得怎么样了。同时也要考虑竞争性、公司的承受能力。具体的需求分析应该在合同签好后再干，这时钱也定了，做事也有劲了，需求分析做到什么程度就由你来控制了。我想应该把需求调查和需求分析责任分开，需求调查是为需求分析准备材料，是为认识、确定需求，而需求分析是为发现、定义需求。

的确没有万全之策。

我们的做法是：

1、如果与客户关系非常好，彼此非常信任，而且没有其它的竞争者，可以先进行详细需求调查，等需求范围明确后，再确定预算，签订合同。这种模式下，商务流程与项目管理流程并不同步，在开始需求调查时，项目管理就开始了；而直到签合同前后，商务流程才开始。这种模式有利于做出相对准确的预算，如果可能，尽量采取这种模式。缺点是一旦客户反悔，我们会白白付出很多。而且要防止个别狡诈的客户拿着你辛辛苦苦做出来的需求说明书转手给其它公司去开发。

2、如果客户关系一般，或者存在其它的竞争者，没有足够的把握能拿到单子，就先进行简单的需求调查，一般时间不会超过2天，然后设计方案、预算与用户谈判。我们一般会在合同里写明需求变更的处理方式，具体条款如下：

（1） 本工程项目总体需求以本协议第一条（初步设计方案）双方对项目内容的约定为主要框架。

（2） 本工程项目在进行详细需求调查和分析时应以主要框架为基础，除非双方协商同意，否则不得脱离和超出该框架。

（3） 详细需求调查产生的《需求说明书》必须双方签字认可，作为对本协议第一条的详细描述和补充，与本协议具有同等法律效力。

（4） 在《需求说明书》双方签字认可后，如果甲方发生需求变更，必须以书面形式（《需求变更建议书》）向乙方提出变更请求，双方协商同意后签字认可，该需求变更才能生效。

（5） 如果需求变更涉及费用变化，应以补充协议的形式对开发费用进行调整。

（6） 在《需求说明书》双方签字认可后，如果费用没有变化，并且实施确实有困难，乙方有权拒绝甲方的需求变更请求。

当然，更重要的是通过与客户沟通，让客户能够真正接受这种约定！不过，即使客户不太情愿接受，只要他在合同上签字，那最起码在法律上我们就占据了主动，一旦在需求变更方面出现严重分歧而打官司，我们就不至于太被动了。

需求分析是机上是确立责任范围，从而明确需要选择的产品

国际管理是

请独立的资讯机构进行系统分析，确立问题域，然后制定标书。

开始竞标后，统一领取（或购买）标书进行概要设计

概要设计主要包括

软件选用的技术构架（如J2EE,Cobar等）

软件的实施构架(需要多少硬件设备，多长时间)

软件的功能详解（如何操作，用户界面等）

同时根据具体情况提出报价

然后才进入软件开发

较为合理的办法，还是应该引入信息工程承的咨询或者监理服务，这种服务可以是分阶段的，比如开始的项目可行性论证到项目招投标结束阶段，这种服务的费用相对要低廉一些，客户应该能够接受。这样就解决了客户对信息系统不熟悉所导致项目的盲目性。一个合格的咨询公司或者监理公司虽然不具备工程项目实施的操作能力，但是也能够以比较专业的角度来审视问题。在完成项目论证以后，帮助客户选择合格的系统开发商。

当然，我指的咨询（建立公司）是合格的，不会和开发商合伙糊弄客户。

一般来说，前期调研应该可以把大方向和范围谈妥，然后签定合同，但是很多细节

不会涉及到。一方面受限于开发商本身的认识，更关键的则是缺乏客户本身的强力

配合。

但是在定了大方向之后，如何控制细节变更，仍然是一件非常头疼的事情。

这需要项目实施人员对于用户的任何一个变更要求都要有非常敏锐的认识，并且能够

理解到它是否超出了目前项目的范围，或者是否会引起新的变动。

在很多情况下，客户会提出一个接一个的“小”功能，但就是这些小功能可能会把进

度拖延几倍！！！