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项目经理的主要工作

2014-02-24 22:20 176 查看

项目经理的主要工作

项目经理的主要工作

三、项目经理的主要工作

项目经理的工作程序从接受委托或任命起正式开始，在项目经理接受委托或任命时要注意在委托合同或任命文件中明确项目经理的工作职责、权限、工作任务及目标、报酬及奖罚等。项目经理正式开始工作后要经过建立工作基础(了解项目情况，研究工作任务、分析项目相关人员、编制项目工作计划)、正式启动项目、管理团队工作和结束项目等步骤。主要内容如下：

(一)建立工作基础

1．了解项目情况，研究工作任务

项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务，将问题研究透彻，拟定初步的工作思路。分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分解，即WBS，并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路，为下二步的工作计划做准备。项目经理在组织进行项目工作分解时应注意以下几方面：

(1)工作结构分解是开展项目工作的一个必经过程。对于项目工作结构分解我们必须给予足够的重视。比如进行一个可行性研究报告编制的项目，我们至少要把这一项目的工作分解成：市场分析与预测、项目建设规模、产品方案、技术方案、工程方案、公用工程、项目财务评价等等，这一过程就是项目的工作分解。因此工作分解是项目管理工作中必不可少的，特别是大中型、复杂的项目。

(2)注意分解的方法。项目分解的方法主要有以下几种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的专业要素进行分解等。进行工作分解时，要根据以往实际工作经验，将项目先从一个较高的层面上开始进行分解，使分解成的工作包具有相对独立性和可衡量性；然后继续对这一个层面的每一个工作包逐一分解，直到分解成的每一工作单元都能明确地确定工作任务，可以单独进行工作计划、预算、进度安排和监督控制。

(3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容。相关指标与内容包括：该项工作的组织职责，工作周期，设备、材料的需求，费用的预算，人力资源的安排，负责人，工作质量要求等；在此基础上根据需要对每一个工作单元进行成本分解，包括确定直接成本、间接成本等指标；确定每一个工作包的进度信息，如完成标志(即代表工作完成的事件或物质载体)、关键性界面及允许推迟的完成时间等。

(4)明确工作包内各工作之间的相互逻辑关系。将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核，使之确定下来。根据需要可绘制项目网络图。

(5)分解的目的是为了高质量地完成好工作任务。在项目执行时，项目经理要经常根据项目工作分解的文件进行检查、估算，以保证项目实际成本与进度不会突破原来的计划。

项目分解有时是一项很细致的工作，这项工作经常不是项目经理一个人完成的，需要一些专家共同工作，是由项目经理组织、在项目团队成员配合下完成的。

2．分析项目相关人员

项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析。

(1)分析相关人员的作用。分析项目相关人员的作用主要有：

1)使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数，以利于今后的协调工作。

2)可以更好地确定项目的方向，有助于原方案中不合理内容的调整。

3)通过对项目相关人群的分析，可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者，并确定项目的相关关键人员。

4)项目经理可以从相关人员中选定合适的项目团队成员。通过相关人员分析，有利于确定项目团队的成员，有助于安排项目团队成员的工作任务。

(2)相关人员分析。从广义上说与项目相关的群体和个体很多，其中包括项目的投资方、项目的运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等。对项目相关人员分析可以按以下分类进行：

1)公司内部：项目所在组织中负责监督管理经营运作的执行层经理；为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人；对项目负有全责的项目经理；参加项目工作，受项目经理指导和管理的项目团队成员；参与和组织项目相关工作的其他部门群体，如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等；拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。

2)公司外部：

客户或顾客：项目的委托方或项目(产品)的购买、使用者；

合作者：可能与项目合作的团体、个人或组织；

卖主、供应商、立约者：为项目提供各种资源，帮助项目工作的团体、个人或组织；

规定者：制定用于项目管理的规定、法规、方针等的管理机构；

专业团体：可能对项目产生影响，或对项目有兴趣的专业人群；

公众：可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体。

3)其他相关群体。其他相关群体是指为项目提供服务的其他人群，如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等。

项目的最终使用者：项目产品的顾客可能并不是最终使用者，产品的最终使用者可能是另外的人群；

所有支持群体：由于项目的出现与建成，可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益，成为项目的支持者；

抵制项目的群体：由于项目产品的出现或完成，对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响。

(3)分析方法。

1)将相关人员按上述分类逐一列在项目相关成员表上，见表6-4。

表6-4 项目相关成员分析表

类别	细分	再细分	人群或团体的职位、姓名
内部	上层管理者	所在组织负责人、主管项目领导等
团队成员	项目经理、团队其他成员
专业群体和兴趣群体	公司相关业务部门
参与群体	公司人力资源、财务、行政等部门
外部	客户与顾客
合作者
管理部门
专业团体
……
其他	受益者
受害者

2)对完成的表格进行完整性核对，使每一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名。

3)在一定范围内进行交流，保证项目相关人员表格的完整性。

4)对上述表格中的人员进行分析、识别，确定其中的项目驱动者、支持者、观察者。

5)决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段。

6)决定不同人群的参与方式。

3. 编制项目工作计划

项目工作计划是开展项目工作的规定性文件，是项目经理工作的重要内容之一。实际工作中项目工作计划的主要内容往往在项目正式确定之前就明确下来了，在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完成工作计划的正式文件，并与项目委托方取得一致意见。项目工作计划主要包括以下几方面的内容：

(1)项目名称。项目名称应基本涵盖项目的主要工作内容，让人一目了然。如 XX X项目可行性研究报告、X X X企业管理咨询意见等。

(2)项目基本情况。应对项目的主要背景做出交待，包括项目委托方的基本情况，与国内外同类项目(行业)的差异，等等。

(3)项目团队工作目标与任务。对于被委托的工作目标与工作任务，委托方与被委托方在签订委托合同时有一个明确的要求。在工作计划中，对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体，逐一列出，以便工作当中对照检查。团队的工作目标应包括工作质量目标的内容。

(4)项目工作进度计划。按照与委托方达成的协议，被委托方应在指定工作日内完成委托工作。项目经理要根据这一要求，结合以往的工作经验，对项目进度进行阶段性划分，并提出进度计划。对于大中型项目应绘制进度横道图，以便进行动态检查。

(5)项目团队组成与分工。为完成项目工作任务，项目经理应拟定项目团队的名单，确定团队成员，并根据任务和团队成员各自特点进行分工。当然，工作计划中的名单与分工只是初步的，随着项目工作的深入，可能会进行一定的调整。

(6)项目费用计划。项目经理对项目的费用要有一个合理的估算，根据以往同类项目的工作经验和本项目的具体情况，结合有关规定提出费用计划。费用主要包括：差旅费、人工费(含内部人员与外部人员)、办公费用等各项杂费，以及备用金等等。

在进行费用计划的制订中，既要注意费用估算充足、全面、合理，又不能估算过高，造成浪费或计划与实际严重偏离。

费用计划要经过上级批准后才能生效，同样，如需变更调整，也必须经过上级批准才能生效。

(7)成果的形式、成果交付数量、时间及交付方式。项目工作完成后，被委托方以什么形式体现或交付给委托方，委托方以何种形式接收等都要在计划中明确。这一内容在合同中应当清楚地载明。

(8)项目费用的来源。项目费用是由委托方直接支付给项目团队，还是支付给被委托方，由被委托方支付给项目团队，项目经理在工作计划编制中要理清费用支付来源，以保证项目工作的正常开展。

(二)正式启动项目

1.组建项目团队

根据项目团队的任务，经过多方面的商讨，项目经理确定了团队成员后，项目团队将正式成立。为此项目经理要完成以下工作：根据项目团队的工作目标与任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定团队中每个人的工作职责；建立职责关系图，并进行工作流程设计。

在组建过程中项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、项目的工作范围，还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等。

2．召开项目启动会议

项目启动会议的主要内容有：

(1)宣布项目正式开始工作；

(2)介绍项目团队成员；

(3)介绍项目基本情况；

(4)宣布工作计划；

(5)宣布并落实人员分工；

(6)公布工作程序与工作规则。

3．组织制订项目团队各项具体实施计划

项目具体实施计划有很多种，从不同的角度分类有不同的结果。从管理内容角度看有：费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、信息管理计划、沟通计划等；从项目构成方面看有：项目技术计划、资金计划、原材料计划等。另外还可以根据项目进展阶段、时间等进行划分确定。

一个项目需要制订哪些具体实施计划，需要根据项目的具体情况而定。有的项目可能只需要确定进度与费用计划就够了，其他方面直接按项目工作计划要求开展工作即可。但一些大的复杂的项目不仅要制订多项具体实施计划，而且还要从不同的角度来制订计划。例如，一个大型水电站建设项目的工作计划可能包括：总体进度计划，各单项工程进度计划，项目年度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等。

项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划系统，根据项目的总体要求和工作实际，组织落实好各项具体实施计划的编制工作。

(三)管理团队工作

团队组建后，项目工作正式开始，管理的计划、执行、检查、调整与处理的过程将贯穿在每一项工作中。为此项目经理要注意跟踪和预测项目变化，对项目全过程进行有效的控制，并协调好相关关系，以确保项目的最终成果满足项目的预定目标。

1．开展项目实施中的指导

(1)对项目团队中每个成员的工作提出具体要求。根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员进行工作任务分工，进而提出具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是要清晰地提出其工作成果在时间、进度和质量方面的要求。

(2)对团队成员工作的方法进行指导。项目团队成员可能来自不同的部门，在某一方面的专业能力较强，但对于目前需完成的项目方向不一定有很好的把握。例如，对于一个化工企业诊断项目，项目团队的专家有化工行业管理方面的，也有技术方面的，他们对行业目前的状况及企业目前技术的水平都比较了解，但对于如何开展企业诊断并不一定清楚，事实上即使对于此类项目总的工作程序有一定的了解，但具体到某一个项目又会有所不同。因此，在这种情况下，项目经理对团队成员的工作方法必须进行一定的指导，用一定的时间进行必要的培训。

(3)解决团队工作中的困难与问题。项目团队在工作中出现一些困难与问题是正常的，一些问题团队成员自己可以解决，有些问题则必须由项目经理出面解决，但无论谁出面，解决问题的基本原则与出发点一定是要有利于项目目标的完成。有时团队成员中出现工作分歧与矛盾，或与合作方有了一定的利害关系，往往容易使工作带有很大的感情色彩，这种情况下，项目经理应当及时察觉，进行调整解决。

(4)培养团队精神。项目经理对项目团队进行指导的另一个重要方面就是团队精神的形成。项目经理要不断倡导自己的团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的引导使团队精神得以形成和发展。

2．对项目全过程进行全面控制

对项目进度、质量、费用三个方面的控制是我们通常所说的项目三大控制，但这三大控制在实际工作中往往不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。因此项目经理在工作中应对项目全过程进行全面而有效的控制与管理。

项目经理进行全过程控制的关键是对团队成员的工作进行有效的控制，重点需把握以下方面：

(1)进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。只有进行了合理的分工和适度的授权，项目工作才有完成的可能，才能谈得上有效控制。

(2)建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础。信息是有效情报的载体，通过信息不但可以发现存在的问题，更重要的是可以预测可能出现的问题，对出现的问题及时解决，对将出现的问题提前采取防范措施，这是实现全过程控制的重要一环。

(3)经常性的检查，是对固定信息渠道的重要补充。检查可以及时发现问题，可以修正和补充正常渠道得不到的信息，从而使项目经理的工作更加富有成效。

(4)及时进行必要的调整是实现全过程有效控制的重要手段。控制过程是一个动态的过程，为保证项目在进度、质量、费用三方面实现预期目标，根据项目的实际进展情况和可能出现的问题，项目经理在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必要的调整。

3．做好内外关系的协调

项目经理的重要工作之一就是为项目正常和良好地进行创造一个比较顺畅的内外环境，同时也可以使项目团队能及时和准确地掌握有关各方对项目要求的变化，并将项目团队面临的困难和取得的进展传递给有关方面，以便取得其良好的支持与配合。项目经理协调内外关系的主要工作包括：与委托方或顾客及时有效的沟通；与项目所在单位的有关领导保持信息的畅通；与项目所在单位的职能部门保持适当的互动关系；在团队内部形成统一、有序、高效的工作氛围。

除上述工作外，项目经理管理团队工作中的另一项重要工作就是搞好项目团队建设，这一内容我们在本章第四节进行详细论述。

(四)结束项目

项目结束阶段对于团队来说是休整阶段。在这一阶段中，项目经理要注意稳定团队成员的工作情绪，巩固工作成果，保证项目工作最后阶段的工作质量。对项目的相关资料进行整理与归档，注意保密。同时，项目经理还要注意关心团队成员的未来去向，尽可能为团队成员解决实际问题。主要工作有：

(1)项目成果总结与报送；

(2)项目资料整理；

(3)项目后续工作安排；

(4)宣布项目团队工作结束。

需要说明的是，项目经理的上述工作内容与工作程序是相互联系与渗透的，不能截然割裂开，有的工作需要交叉进行。

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